【原创】工程项目怎样进行预控(管理总结)_secret.docVIP

工程项目怎样进行预控 对工程项目要做优做精，对项目进行预先控制是一个较重的课题，影响项目成功的因素很多，但是万变不离其宗，关键在于项目部的掌控、协调及处理能力。我个人认为从七个方面着手，会对项目预控能力的加强有所帮助。 处理好各班组关系，使之为项目部服务。 在施工企业里，班组是企业生产和经营组织这个金字塔的塔基，只有班组这个细胞具有了活力，企业必将充满活力。班组管理基础工作的完善程度直接影响企业管理水平的高低和经济效益的好坏。要让分班包组服务于我们的管理目标与计划，群体小区或单体较大的项目不得少于1/3的自有职工。每个项目需有2-3支长期合作的分包班组不能频繁更换队伍，队伍的更换的频繁，无形中大大增加了我们的管理成本。在平时工作中要善于妥善处理好同分包队伍的关系，建立以人为本，以诚待人的体系。要经常性平等的交流、沟通、聆听，急他们所急，想他们所想，多换位思考。一方面要服务好分包队伍，另一方面让职工明白制度的必要性。处处体现出人性化、科学的管理理念。平时要求分管生产、质量、安全的管理人员经常性地去职工宿舍去沟通，接近距离，了解各种动态。千万不能以包代管，只认组长一人不认识工人那么你的工作肯定不会得到满意结果。同时工作中要注意言行举止，作为管理人员要明白现在的环境，他们虽然是工人，但目前建筑形势与原先的已大不一样。你切不可从上面向下俯视他们、轻视他们，那势必会拉大双方距离、产生矛盾，更谈不上预控。 加强班组民主和培训管理工作 充分调动职工积极性和主观能动性，有必要辅以经济杠杆。参照《住宅工程质量通病防止措施和分户验收标准》，对砼振捣，钢筋绑扎等标准样板工序工程，在现场组织各栋号职工相互观摩学习，现场讲解，以起到促进现场生产活动中的施工精度。平时管理中做到不分职位与技术等级需认真听取职工在施工活动中的意见和建议。同时施工过程中对于振捣手及绑扎钢筋工有杰出表现的，可采取10-30元之间的经济奖励，连续2～3次持续好的班组可对班级或班组长进行200元左右的经济奖励。同时组织好各分包班组长定期在我们会议室面对面的交心，让一线人员指出现场存在的问题点和提出改进的具体措施，可辅之于恰当的精神与物质奖励。同时针对较差的职工及班组长，做好帮扶工作，召集主要班子成员对其进行帮助，批评、警告，对其进行初步控制和引导的办法。可例举各种现场照片给他阅读，以理服人，辅以一定的经济处理。 平时我们也要做到不定期召集各班组主要员工进行讲解、培训，心贴心座谈，同时把我们管理层所学到和掌握的经验能传递到一线员工身上。我认为这是最重要的，有利于项目目标管理的实现。同时要求各栋号必须要履行好班前例会制度，哪怕花上3分钟时间进行安全、质量操作的技术交底也具有很强的预控作用。这一块我们队伍做的有所欠缺，我们的管理人员真正做到尽心、尽力、尽责了，那将是我们战无不胜的法宝。 对管理人员跟踪管理能力的要求 公司以前对管理人员的要求是：今天的工作今天完成，到了自己手里的工作不推诿，进行有机御接，对明天的工作必须做好策划与计划，对解决不了的问题及时沟通、咨询。这是对一个作为管理层的人来讲一条工作准则。现在是发现好多管理人员遥控指挥，不深入实际，产生了各种不良倾向。我们是基础性行业，是工地，更要求我们的管理人员努力学习，不断的提高自身业务素质，不要多想只要认真去做，加大对现场跟踪管理的能力。每天各道工序都在动态变化之中，我们的质检员不能像学中建、城建那样事后验收，如果错了怎么办？我们更强调的是对事前、事中的过程指导、控制，避免返工，加大成本支出，也就是跟班作业责任与能力要加强、要提高。如行政中心工地基础底板绑钢筋在我们提醒的前提下连续二次出现原则性问题，我们将钢筋翻样及工长工人全部下放劳动1个月，后来钢筋质量反而明显上升。这说明了只要尽责就能办成事，办好事。公司检查组也是这样要求我们对这块环节加大管控力度。 要熟悉各道施工工序，抓重点管理 作为一个生产经理，栋号长或质量、安全、技术员最为关键的是对每道工序怎么做，进行到什么状态，将要出现什么问题必须了然于胸，我们要培养他们这部分能力，带动他们对问题认识的敏感性，这样才能使项目各细化目标处于受控状态。我们购买了很多施工技术书人手一册，迫使他们进行学习用在现场各工艺管理的提高上。同时我们每月组织栋号评比考核，不一定是书面的，对于较差的栋号与好的栋号进行比对，指出存在的不足，同时施加压力。这个压力很大，让他真正感觉到优胜劣汰对自身的压力与危机感，特别是对一线的栋号长、质量员、安全员，有危机意识后他们自己会努力要求上进。如有一个栋号，半年之内我们采取三次施压，迫使他对原来的细部质量，总体进度规划不重视的思想换掉，改变他原有不变的模式，去抓好质量如施工缝怎么处理，砼接槎怎样控制，砼平整度怎样控制在5㎜以内等。以前他每天看上去忙忙碌碌的，其实就是