企业绩效管理(人力资源管理师二级).pptVIP

高级讲师 李昌悦  本章记忆链 考核方法：行为型（2个）、结果型（3个）、综合型（4个）、6个误差 指标和标准体系： 指标的设计方法（6个）、设计程序（4步）、 标准的设计原则（4个）、标准的种类（2类）和评分方法（2大类6小类）、标准量表（4个） KPI法：选择指标的原则（5个）、提取指标的方法（3个）和步骤（5步）、KPI体系的构建方法（3个） 360法： 优缺点、实施程序（5步）、应注意问题（8个） 由布兰斯特研究会进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作有两项： 第一项是解雇员工； 绩效管理的本质是企业的价值管理 绩效管理与其他五大模块的关系 实施绩效管理的条件： 案例： 某电缆公司经过5年发展，从10人增加到300人， 老板觉得原来的做法很落后，听人说绩效管理挺好， 于是安排人力资源部搞绩效，人力资源部人员也是 “新媳妇上轿”-头一回，对每个岗位设计了三个指 标，各个指标也是人力资源部确定的，确定以后以 文件的形式通知各个部门负责人，考评时采用直接上 司考评的方法第一次考评下来，结果都是98分、99 分，老板一看，这种考评没有达到效果，要求整改， 必须多设立一些指标，于是增加了一些定性指标和定 量指标，整改后的方案相对比较完善，但是由于考评 周期为一个季度一次，所以每个季度的前两个月大家 都很轻松，不用考评，甚至有些管理人员都忘记有绩 效考评这回事，但到第三个月各部门都在找各自理由： “生产部没有把货做出来，是采购部没有把原料采 购回来，而采购部说是财务部没有把货款收回来， 最后财务部说是生产部没有把产品做好而影响货款 回收”，而这些全部被总经理特批，不作为绩效扣 分的因素。所以，考评结果一出来，各个部门绩效 很好，但公司效益很差。各个部门的经理对下属考 评时怕得罪人，于是采用“轮流作庄”的形式，这 次你优秀，下次他优秀，谁也不怪谁，虽然绩效与 个人绩效工资密切挂钩，但是，最终的结果是大家 的绩效工资差不多，形成了一种你好、我好、大家 好的三赢局面，老板强烈要求人力资源部立即整 改，但人力资源部经理焦头烂额，不知从何下手？ 问题：1、该公司绩效管理存在什么问题？ 2、如果你是HR经理将如何改善？ 案例：“贾君鹏的绩效管理” 又到了年末，经理和员工们又开始了一年一度的 被他们称之为例行表演的绩效评价工作。“贾君鹏” 直接管理着8名员工，由于人力资源部催促他准时上 交这些报表，他必须要想出一个能尽快完成这些工作 的主意来。“贾君鹏”确实想出了主意，他通过内部 网络系统给每个员工发送了一份评价表，他待他们填 完后，自己修改一下，再签上名。终于纸面工作准时 完成了，对人力资源部可以交差了，每个人又回到了 “现实工作”中去。 思考：贾君鹏的绩效管理有什么问题？ 一、效标 员工绩效的指标及标准 特征性效标（员工是怎样的人） 类别 行为性效标（员工如何工作） 结果性效标（员工完成任务量） 1、考量员工如何执行上级指令的效标属于（　　）。[2008年5月二级真题] 　A．行为性效标　　　　B．特征性效标　　　　C．结果性效标　　　　D．品质性效标 　　　　 2、绩效考评效标是指评价员工绩效的指标及标准，具体包括（　　）。[2007年5月二级真题] 　A．优越性效标　　　　　　　　B．特征性效标 　C．结果性效标　　　　　　　　D．行为性效标 　E．一般性效标 二、绩效考评方法 案例： 小榄某五金厂，建厂时员工只有12人，每个月底发奖金时都是老板看着办，时间久了对绩效好的员工不公平，老板于是想出个办法，把员工的绩效从高到低排列，对排在前五名的给予奖励。公司经过5年的发展，现有400人左右，部门设置齐全，老板觉得原来的方法不行了，要求HR经理改革，首先将公司每月目标分解到各个部门，对生产、销售部门直接与目标挂钩，对于HR职员刚开始要求上司对每个人每月的工作表现按照固定格式进行叙述，3个月后，上司觉得麻烦，于是要求员工自己每月写一篇总结报告，根据报告进行评价。对于生产工则实行的计件制，每天规定一定的任务量，不能完成的加班完成，但没有加班费。对于保安人员的评价主要是通过记录保安的先进事迹或者工作失职的具体事件进行考核。3个月发现每个部门的负责人给本部门的人员评分很高，最后形成大家分数都很高，老板无奈之下，将按照优秀10%、良好20%、一般40%、较差20%、差10%五个等级进行比例限制。 请问：该五金厂运用了哪些绩效考评方法？ 1、绩效考评方法的4种类型 2、行为导向型----主观考评方法 ●简单排列法 ●选择排列法 在所有员工中挑出最好的标杆，然后挑出最差的，把他们作