百事公司目的性绩效.doc

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百事公司 目的性绩效 “如果只想实现两位数的增长,而不关心其他任何事情,那将是我的错误,我们必须坚持‘目的性绩效’。”2009年7月,百事公司海外首家“绿色”工厂在重庆落户,百事饮料食品公司董事长兼CEO卢英德到访中国。   卢英德出生在印度南部城市马蒂拉斯,1994年,卢英德加盟百事公司担任首席战略官。“公司高管应该走到市场一线,而不只是坐在办公室里数钱。”卢英德注重调研并制定务实的策略,对百事公司的战略变革起到了重要的推动作用。   在卢英德加盟百事公司的15年中,百事公司从纯粹可乐生产商逐渐向产品合理布局的健康性饮料和食品提供商转变。1994年,百事公司净利润是17.5亿美元,2008年,这个数字上升到56亿美元。   自2006年10月出任百事公司董事长兼CEO以来,卢英德积极推行“目的性绩效”策略。使百事公司通过均衡化、健康化和更智慧性的产品结构,实现与人类、环境和人才等要素共同的可持续发展。   百事公司简介   百事公司(Pepsico.Inc.)是全球最大的食品和饮料公司之一,2009年,公司营业收入432.51亿美元,居美国《财富》全球500强排行榜第184位。百事拥有18个品牌,覆盖饮品和食品领域,每个品牌的年销售额都在10亿美元以上。百事公司的成员有菲多利北美公司、百事可乐饮料北美公司(PBNA)、百事国际集团和桂格食品北美公司等。   卢英德(Indra K.Nooyi),1955年出生于印度第四大城市马蒂拉斯(Madras)。1973年,卢英德毕业于印度马德拉斯基督教学院。1975年,她在科尔加塔印度管理学院获得金融营销硕士学位,同年进入强生公司工作。当时,卢英德感觉自己并未做好从事商业的准备,于是去美国深造,后被美国耶鲁大学商学院录取,取得公共和私营管理领域的硕士学位。毕业后,卢英德数次求职失败。后来,卢英德穿上符合自己风格的印度服饰并调整心态,先后供职于波士顿咨询、摩托罗拉及ABB公司,她在企业评估、市场调研、企业决策等方面逐渐显露出天赋,在美国企业界逐渐站稳脚跟。   卢英德与百事公司变革   剥离餐饮业务   1994年,在时任百事公司首席执行官韦恩。卡洛韦(Wayne Calloway)的邀请下,卢英德加盟百事公司担任首席战略官。卢英德本人是素食主义者,对食品健康问题非常敏感。她发现,由于人们对饮食健康和营养问题的关注,油炸食品和快餐正受到冷落,这些提供“非健康”食品的餐饮业增长率逐渐变得缓慢。   卢英德在战略调研中发现,可口可乐正在进行全球资源的整合,但是百事公司的业务多元化出现的情况与之完全不同:资金压力大,1994年,快餐业务的投入占用百事公司资金比为48%,软饮料业务增长减速;竞争压力急剧上升,关联性多元化扩张后,百事公司发现自己在各个领域都有竞争者,可口可乐发动极富侵略性的广告,劝说餐馆经营者拒绝购买百事可乐,可口可乐成为餐饮业指定的可乐提供商;核心品牌影响力锐减,1996年,百事可乐市场份额落后于可口可乐11%,是从1960年以来差距最大的。   并且,百事公司由于实施“八大组织部门覆盖三块主营业务”的布局,公司总部只负责各业务部门高层管理人员的任免和资本支出,各业务部门高度自治,集团掌控能力减弱。   此时,卢英德果断建议,将餐饮业务剥离,同时对各地罐装业务分拆,分别独立上市,以减少固定资本,提升百事公司整体的影响力,这被媒体评论为“走向成功的加减法”。   向非碳酸饮料发力   2001年,卢英德担任百事公司董事兼首席财务官,她注重公司的现金流和利润率。卢英德向CEO雷蒙德提出建议,停止在碳酸饮料趋于饱和的市场环境竞争,开辟果汁饮料新市场。   卢英德注意到,美国市场碳酸饮料的销售量从1991年首次下滑后,除了1994~1998年暂时出现增长,市场增长率呈现逐年下降的趋势。相反,纯净水、果汁或者功能性健康饮料等组成的非碳酸饮料市场快速增长。此时,可口可乐密集地布置自助销售终端以增加碳酸饮料的销售量,而市场后来者则采取低价或者捆绑销售的策略维持碳酸饮料的销售量。在卢英德看来,1998年百事收购纯品康纳(Tropicana)果汁公司的品牌和产品线,对百事公司大力推广健康食品和饮品非常重要。后来,在卢英德主持下,2001年,百事公司完成对桂格麦片(Quaker Qats)公司收购,2002年投入研发力量开发健康型产品,将全部产品分为3大类:“有益类”(good for you)、“健康类”(better for you)和“趣味类”(fun for you)。由此,百事公司在全球非碳酸饮料行业占据25%的市场份额,是主要竞争对手可口可乐的1.5倍。   2003年,百事公司的销售收入达到270亿美元,增长率为8%,运营利润为58亿美元

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kaku
该用户很懒,什么也没介绍

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