成长与变革中的中国企业呼唤管理咨询.DOC

第一章 成长与变革中的中国企业呼唤管理咨询 第一节管理咨询概述 第二节管理咨询的价值 第三节中国企业呼唤管理咨询 案例一：协助某IT公司进行人力资源管理模式创新 案例二：某大型国企ERP实施管理咨询 第二章 管理咨询的过程 第一节营销 第二节正式启动 第三节诊断 第四节咨询方案的形成、选择和报告提交 第五节咨询的实施和结束 第三章 咨询公司管理 第一节咨询公司管理概述 第二节咨询公司的战略管理 第三节咨询公司的营销管理 第四节咨询公司的人员管理 第五节咨询公司的知识管理第四章管理咨询基本规范 第一节和客户相处第二节咨询职业道德和规范 第三节咨询顾问的素质要求 案例：某国有企业人力资源咨询项目案例 附录一：管理咨询工作规范 附录二：项目运作规范表格 附录三：完整的管理咨询合同及附件第五章管理咨询方法与思想 第一节信息收集的方法 第二节管理咨询的思想第六章快乐的顾问，快乐的咨询 第一节不在麦肯锡，胜似麦 第二节享受咨询，享受生活 第三节和谐的三角关系 第四节新时代咨询顾问的变化 案例一：管理咨询不需要天才 案例二：一个管理咨询顾问组的一天第七章管理咨询在中国 第一节国外管理咨询发展简述 I 第二节中国本土管理咨询附录： 著名本土管理咨询公司扫描(按字母顺序排列) 附录：北大纵横为客户服务的实例 附录：北大纵横公司访谈实录 企业呼唤管理咨询 第一节管理咨询概述 管理咨询行业是一个服务性行业，是掌握扎实的管理知识基础和丰富的实际管理经验，并且掌握了咨询技法的人所从事的智力密集型的服务行业。咨询顾问在企业提出要求的基础上深入企业，并且和企业管理人员密切结合，应用科学的方法，找出企业存在的主要问题，进行定量或确有论据的定性分析，查出存在问题的原因，提出切实可行的改善方案，进而协助进行实施，使企业的运行机制得到改善，最终提高企业的管理水平和经济效益。我们可以从四个方面来加深理解： 第一，管理咨询顾问必须具备三个条件，缺一不可，即具有管理的理论知识；具有管 第二，管理咨询是一项由咨询顾问与企业管理人员共同完成的工作。与其他服务性行业不同，管理咨询的成功很大程度上取决于被服务者，企业能很好地参与到咨询工作当中去，如保证时间、充分提供信息等。没有企业的充分配合，咨询顾问单方面肯定是完成不好 第三，管理咨询直接的成果是无形的。很多企业在评价管理咨询工作的成效时，非常看重报告的厚度。其实管理咨询的效果更多体现在诸如通过咨询工作让全体员工认识到企业面临问题的严重性、咨询过程中不断给企业员工灌输新的管理理念和管理知识等方面。管理咨询的直接成果99％以上以无形价值的形式体现。 第四，管理咨询最终的效体现为企业经济效益的提高；企业任何支出都是为了带来财务效益，同样，企业花钱聘请管理咨询公司提供管理咨询服务，也是认为通过解决管理问题，企业的财务效益会提高。只有最后证明能提高企业财务效益的管理咨询才是有效的。 管理咨询的内容包括了企业管理的方方面面，咨询实践中经常遇到的有以下几个方面： 一、战略咨询 随着WTO的加入、社会主义市场经济体制的日益完善，越来越多的中国企业面临“方向”问题。战略咨询帮助企业明确未来的发展方向，指导企业“效力”最大的事情而非“效率”最高的事情。目前中国企业面临的战略问题主要有：多业务公司如何进行投资组合管理、多元化还是专业化、多元化投资方向的选择、如何打赢竞争对手等。战略咨询包括战略分析、战略制定与战略选择、战略规划、战略实施辅导等几个步骤。 案例描述 客户背景：客户是一家民营企业单位，拥有2家上市公司，涉足5个行业，业务遍及全国26个省。2001年营业额为20多亿元，员6000多人。 项目需求：该集团起初是一个集体小厂，改革开0年来经历了创业、发展、扩张、调整的过程。面临全球经济一体化和中国经济市场化的趋势，集团管理层提出了次创业的口号。能否理顺内部管理体制，抓住新的市场机会是次创业成功的关键。 解决方案：在经过咨询师详细的内部访谈、行业访谈和调查问卷后，准确找出了客户存在的具体问题，项目团队与集团管理层制定了周密的工作计划，帮助管理层明确了集团发展的远景目标，包括行业定位，基本价值观，核竞争优势等。将集团改组为控股司架构，在母子公司之间采用不同的集权和分权模式。最后，与客户一起制定切实可行的实施方案，客户取得了良好的效果，理顺了内部管理关系．明确了战略方向。 二、组