国有房地产企业战略思考.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 案例---某地产集团的三-五年规划要点 * 战略对管理模式的要求----战略的实现必须有精细化的运营体系支撑 为企业未来发展提供明确方向和实现步骤的考虑，其他问题都将在战略指导下来展开。一般内容包括： 业务模式 业务组合 成长阶梯 核心竞争力 战略目标体系 在战略明确的前提下为战略实施提供有力的组织支持。一般内容包括： 组织结构 管理模式 功能划分 组织层级划分 权限划分 岗位说明书 围绕战略的要求，提供与之配套的薪酬、考核等人力资源管理方案。一般内容包括： 薪酬激励 绩效管理 培训体系 招聘体系 职业发展规划 关注关键管理和业务流程如何在企业的运营过程中的运作。一般内容包括： 核心业务流程 关键管理流程 行政与人力资源管理流程等支持性流程 人力资源 组织与管控 模式 流程 战略 正确的战略 清晰的权责与架构 高效率的流程 高素质和有动力的员工 * 搭建合理的组织体系是管理的基础 说明： 表示总部直线管理 表示总部各职能部门对子公司的职能部门的对口专业管理 表示子公司对下属职能部门的直线管理 区域 董事会 总经理 董事会办公室 工程管理部 市场营销部 规划设计部 财务管理部 企划部 集团办公室 人力资源部 物业管理部 审计法务部 职工委员会 销售经营部 项目经理部 采购管理部 工程部 项目发展部 设计部 成本管理部 法律室 总经理办公室 人力资源部 客户服务中心 物业公司 财务管理部 资金管理部 项目A 项目B 集团 * 找到合适的人并让其充分发挥其潜力是另一个重要的支点 “如果把我们最优秀的20名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。” －比尔?盖茨 研究表明：关键员工可以创造一般员工3－10倍的生产力。关键员工短缺意味着企业生产力的直接损害，而关键员工的流失成本是其年薪酬总额的1.5-3倍。 资料来源：Hewitt，2003 实施的百分比 据调查，股东回报率高的公司在关键员工管理和接班人计划上做得相对比较完善；另一方面，这也是这些企业保持高绩效的一个重要的内在推动力。这说明，做好关键员工管理和接班人计划工作是保证企业长期持续稳定发展的一项人力资源管理的重要基础工作。 人才的重要性 * 而流程与运营体系是这一切的基础平台---龙湖的运营体系 * 内容 房地产企业未来发展形势展望 房地产企业竞争形势与业务模式分析 房地产企业战略思考维度 中型国企的应对思路 * 由于土地价格的飙升，在京中等房地产国企面临着本地市场化拿地能力弱同时异地扩张经验少、急需优化资产结构、决策和运营效率偏低等诸多挑战 本地市场化拿地能力弱同时异地扩张经验少 急需优化资产结构 效率偏低 由于一线城市门槛日益提高，走向二三线城市成为必然选择，但往往缺乏异地扩张经验和相关资源 这类企业往往资产量较大，但资产结构和资产质量不高，死资产或者流动性低的资产较多等问题，优化资产结构和寻找短平快的项目是发展的关键 由于国企固有的弊端，决策效率和运行效率往往偏低，在复杂的市场环境中，往往会丧失机会或者导致回报率偏低等问题 * 但这类企业也具备独特的竞争优势 主要优势 资金 土地储备 品牌与政府关系 银行贷款：主业的品牌优势、优良资产的保证、利率较低； 主业支持：主业产生的经营性现金流、业务组合。 原有储备：已取得的可用于房地产开发的土地使用权，多是通过政府公关、协议转让获得； 生地改造：拥有生地的所有权，需通过土地一级开发才能推向市场；例如：厂房、学校等。国企一般进入一级开发较为容易 国企的良好声誉 和政府的关系 。。。。。。 * 应该说，这类地产企业仍然存在着良好的发展机会 提供的发展 支撑 时间 中期机会 行业刚性需求 由于多方因素的综合作用，房地产行业被持续看好，依旧是拉动经济增长不可或缺的重要组成部分 长期机会 宏观调控政策 短期内资金、政策 的打压 中小开发商资金短缺 很多开发商采取了短期观望 行业外资金流入减速 短期机会 机会价值 内地城市发展 成都、重庆、西安(西南) 大连、沈阳、哈尔滨(东北) 武汉、长沙、郑州(中部) 内地城市具有较为雄厚的资源 经济持续增长 城市化进程 人口结构 * 对这类企业而言，“顺势而为，扬长避短”是最佳的战略选择 资源禀赋 政府关系 土地资源 品牌 人力资源 战略联盟 内部 优势(S) 劣势(W) 专业能力 管理能力 业务能力 竞争优势 宏观环境 社会 技术 经济 政治 外部 机会(O) 威胁(T) 战 略 资源禀赋与外部机会决定你的竞争领域 专业能力与竞争优势决定你的长期发展 *