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绩效薪酬系统 绩效薪酬激励体系 绩效薪酬体系设计依据 绩效薪酬体系 使关键业绩指标和能力指标与薪酬挂钩 案例 讨论五星啤酒的绩效工资体系 1。在哪些方面对你有所启发 2。你有什么样的建议 * 相互影响 绩效考核体系 薪酬体系 任职资格体系 绩效评估与薪酬流程 * 在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化 进行评估与评级 将业绩与薪酬相挂钩 进行反馈 进行关键业绩指标和能力评估 用加权业绩总分作为总体业绩表现分 向被评估人反馈评估和薪酬结果 对需要发展的领域和提高的机会进行建议 签署最终评估结果 KPI 能力 2 设订薪酬与激励水平 KPIs 奖金 年度 提薪 制定设计原则 明确需要使用的激励种类 明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案 建立基本薪金提高和奖金与业绩关系表* 业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题 支付薪金与奖金 根据岗位, 调节关键业绩指标和能力评估的权重 确保业绩和薪酬的直接挂钩 调整到市场水平 提供改进反馈, 以便来年改进工作 能力 公司战略 固定薪资 变动薪资 职位分析 /能力分析 职位评估 主要业绩指标确认 等级架构/职位基准 设计 薪资结构 核心能力 专业能力 确认 绩效评价 系统 人力资源策略 绩效策略 与市场比较 绩效薪酬体 系统 Accountability （职责） 依据职务对组织 的价值付酬 薪酬理念影响公司的长期展望和标准 与有关职位市场相应的薪酬 灵活性强的绩效驱动的薪酬 职位价值与　职业通道 基于能力　　的报酬 Market （市场） 依据市场“价格”为相应的技能、 知识及经验付酬 Competencies and Values （能力） 依据员工素质与价值观付酬 Performance （业绩） 依据员工的 业绩付酬 我们为得到 人才而支付 可计量的结果 我们发展和回报未来的领导者 我们必须均衡地考虑结果—我们既评价“什么”也评价“如何做到” 工作分析 职位说明书 职位评估 工资等级 薪酬数据分析 薪酬调查 绩效评估 工资曲线调整 绩效薪酬结构 模型 1 KPI 奖金 能力 工资涨幅 模型 2 模型 3 特点 优点/ 缺点 KPI完成情况影响奖金比例 能力评估影响年度工资提升 对KPI完成情况的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升) KPI的完成情况和能力影响奖金的比例 能力评估也影响年薪提升和奖金发放 KPI完成情况与能力影响奖金发放以及年薪提升 模型对KPI完成情况与能力的重视程度一致 平衡对硬性与软性指标的侧重 计算较困难 KPI完成情况与薪酬的联系不够直接、清晰 能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低 计算相对较容易 KPI完成情况与薪酬的联系清晰客观 对能力的重视可能不够 对不能完成KPI的惩罚很严厉 确保对能力侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少 KPI完成情况与薪酬的联系不明确 能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低 KPI 奖金 能力 工资涨幅 KPI 奖金 能力 工资涨幅 鼓励“超额”绩效模式 设定业绩的最低标准 大多数员工将尽全力达到目标 易于计算 无限额递增的激励机制 易于计算 鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分) 对支付额有上限 全额奖金或一无所有 现实目标 挑战性目标 100 按比率增长 100 S-曲线 基本目标 优势 劣势 适用于 特点 如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤 存在不公平可能 在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素 员工普遍认为该目标水平是可信和可实现 不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施 没有明确的支付上限 在企业文化中，奖惩都强调公平性 极少侧重于实现超额目标 难于计算 如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准 (例如，超额目标并不具有挑战性) 企业文化强调持续业绩改善和超额目标 对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性 奖金 奖金 奖金 现实目标 挑战性目标 现实目标 挑战性目标 示意性 S曲线实例 现金薪酬 50 100 150 200 基本工资 基本工资+200% 预计业绩奖金 基本工资+100% 预计业绩奖金 业绩合同分数 实际业绩分数高于 140，业绩奖金为预计业绩奖金二倍 如实际业绩合同分数在80与140 之间，业绩奖金=预计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业绩分数-100)) 如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金 资料来源：麦肯锡分析