《丰田模式》作者：（美）杰弗瑞莱克.pdfVIP

第一部分 丰田模式具有世界一流的效能 第一章 以卓越的操作流程为战略性武器 我们最重视的是确实执行与采取行动。 们所不了解的事情很多，因此， 们总是要求员工：何 不采取行动，尝试不同的方法呢？当代诚实面对自己的失败时，才会了解自己所知甚少，你可以矫正那 些失败，再做一次，在第二次的尝试中，你发现了另一个错误或你不满意的事，然后，你可以再尝试。 于是，通过不断改进，或者应该说是靠不断尝试的行动以获得改进，就 提升实务与知识。 ——丰田汽车总裁张富士夫，2002 年 田汽车公司最早引起世界注目的是在20 世纪80 年代，当时情况明显显示，日本企业及其产品 的品质和效率确有独到之处，日本制造的汽车比美国汽车耐用，需要的维修明显较少。到了20 世纪90 年代，更明显的迹象显示，相较于其他日本汽车制造商，丰田汽车公司显然更特别、突出。这并非指它 的汽车设计或性能令人赞叹（尽管这是事实，丰田车开起来流畅顺手，其设计也多半非常精致），而是 田汽车的工程与制造模式实现了令人难以置信的流程与产品的一致性。 田的汽车设计更快速，可靠 性更高，同时，即使在日本汽车业劳动力工资水准相对较高的情况下，丰田仍然得以维修极具竞争力的 汽车制造成本。令人印象深刻的另一点是，每当 田出现明显弱点、似乎将不敌竞争时，它总是能奇迹 般地解决问题，并且以更强壮之势卷土重来。 今天，丰田已是全球第二大汽车制造商，仅次于通用汽车公司，在全球 170 个国家的年汽车销售 量超过600 万辆，但是， 田比全世界任何汽车制造商都要赚钱。汽车业分析师预估，若以现在的趋势 持续下去， 田汽车的全球销售量最终会超越通用汽车，而成为全世界最大的汽车制造商。 汽车业界的每一个人，心脏许多消费者，都熟知 田的显著成就与世界一流品质： l 丰田汽车公司在2003 年3 月底结束的会计年度，获利81.3亿美元，比通用、克莱斯勒、福 特3 家公司的获利总和还要高，同时也是过去 10 年所有汽车制造商中年度获利最高者。该 年度，丰田的净利润率比汽车业平均水准高8.3 倍。 l 2003 年，美国前三大汽车制造商的股价下跌，丰田汽车公司股份却比 2002 年上涨了24%， 截至2003 年，丰田的市值为1050亿美元，比福特、通用、克莱斯勒3 家汽车公司的市值总 和还要高，这是非常惊人的数字。丰田汽车公司的资产报酬率比汽车业平均报酬率高出8 倍。 在过去25 年，该公司年年呈现获利，手中总是维持200 亿～300 亿美元的运营现金。 l 丰田长达数十年维持日本汽车制造商排名第一，但在北美地区运远远落后美国前三大龙头， 排名第四。不过，自2003 年8 月，丰田在北美地区的汽车销售量首度进入前三名，把克莱 斯勒挤下前三名宝座。由此显示，丰田似乎最终还是 够成为称霸美国汽车市场前三大的常 胜军（2002 年，丰田 “凌志”车款在美国总计卖出180 万辆，其中120 万辆是在北美地区 制造的；在美国汽车制造商寻找机会关闭工厂、降低在美国的产能、把生产基地移往海外的 同时，丰田反而在美国快速扩张以提高新产 ）。 l 2003 年，丰田汽车品牌在美国的销售量超越过去 100 年在美国市场销售量独占鳌头的两大 知名品牌——福特与雪佛兰，其中，“佳美”（Camry ）车款是2003 年美国小客车销售量中排 名第一者，在前面几年也曾经五度夺冠，“花冠”（Corolla）车款销售量则在全球小型车市 场领先。 l 不久前，丰田以制造小型、基本的交通工具闻名，但在 10 年间跃居豪华车市场龙头之列， 该公司于1989年推出 “凌志”车款，到了2002 年，已经连续3 年在美国市场的销售量超越 宝马 （BMW ）、凯迪拉克 （Cadillac ）、梅塞德斯-奔驰 （Mercedes-Benz ）。 l 丰田发明了 “精益生产”（lean production ），又名“丰田生产方式”（Toyota Production System,简称 TPS ），在过去 10 年带动全球几乎所有产业进行变革，采用丰田的制造与供应 链的