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管理营销资源中心 M M Resources Center 管理合作联盟 作者：James Bamford,David Ernst 来源：《麦肯锡高层管理论丛》 2002.4 大企业往往都有数十个联盟企业，然而对他们的业绩如何却是一无所知。 随着企业从带有明确职能划分的命令和控制型结构转变成连接松散的组织，企业联盟就成为 很多商业模式的核心。大多数大型企业现在都拥有最少 30 个联盟，其中不少企业的联盟数 量超过 100 个以上。 不过，尽管联盟已是司空见惯，而且它们涉及的资产和营业收入相当可观，却极少有哪个企 业去系统地跟踪它们在这方面的业绩究竟如何。这绝非一件简单的工作。在我们与全世界 500 多家企业的合作中，我们发现三个典型的问题妨碍了这种业绩评估工作。第一个问题就是企 业未能对每个联盟进行严格的评估。根据我们的经验，只有不到四分之一的企业具备足够的 业绩评估标准。其结果是，这些联盟的运作只是基于直觉和不完整的信息。合作伙伴可能并 不认可他们的投资项目的进展，高级管理层也不能迅速地解决问题。企业常常有三到五个合 作伙伴迫切需要进行重组，但是他们并不知道究竟是哪一个。 第二，企业常常无法认识到他们在联盟组合中的业绩模式，这种模式是与特定的交易结构、 伙伴的类型或者职能任务相关的。如果无法发现并解决这些重复出现的问题，企业将付出高 昂的代价。例如，一家领先的制药企业推出新产品的速度总是很慢，因此它每年丧失的销售 以及其它机会大约相当于 5 亿美元。 第三，极少数高层管理团队知晓联盟组合是否能够支持企业自身的发展战略。例如，在将联 盟作为国际化发展战略的核心之后，一家领先的美国的航空公司却无法量化其联盟企业的收 入，所以无从知晓投资的回报是正数还是负数。（此后，他们计算出了这些联盟每年带来 5 亿美元的直接收入，外加间接收入和成本节约。） 当企业联盟变得越来越重要的时候，减少在业绩评估方面的投入并非一个现实的选择。为了 从所有的联盟中得到最大的价值，并能够在联盟的业绩出现偏差的时候及时介入，管理人员 应该学习如何评估他们在多个层面上的适合性，这个流程同时也应该能够揭示他们在建立和 管理联盟时的根本弱点。在这种更加深入理解的基础上，高层主管就可以评估联盟是否能够 全面地支持企业的战略，并从中找到可以利用的新机会。 挑战 管理营销资源中心 M M Resources Center 为了能够精确地评估联盟的业绩，企业必须从识别障碍开始。因为每一个合作伙伴都具有自 己的汇报程序和系统，所以第一个障碍就是找到评估业绩的统一方法。每一个合作伙伴都可 能有不同的目标（例如获得特定的技术或者客户），因此，各方面可能难以就评估对象达成一 致。同时，由于联盟的基础就是合作，管理人员必须不断地监控这种关系是否健康，这是一 个经常会被忽视的“软性”问题。 其次，联盟的运作往往会围绕着母公司的业务而进行，这种复杂的关系使得联盟的利益和成 本难以跟踪。大多数联盟都与母公司有着原材料、客户数据、行政服务等往来，从而产生了 复杂的内部转移价格的问题。例如，空中客车公司在 2001 年的重组之前，四个母公司都生 产飞机零部件，并将它们“卖”给合资企业。合资企业再将这些部件组装成飞机进行销售。 由于合作伙伴之间对具体的成本数据非常敏感，所以当时难以制定精确的转让价格。 此外，还会有计算成本的难题。在很多情况下，由于合作伙伴们没有考虑到协调彼此的活动 所需的花费或者高级管理人员时间的价值，所以联盟早期的成本估算往往会偏低。例如，为 了合作推广一种新的产品，两家世界级的高科技企业组成了一个协议联盟。该联盟涉及到了 30 多个工作团队，在 300 多名工作人员中，大多数人花费在联盟方面的时间不到 60%，有些 人甚至只有 20%。但一名管理人员承认说，他并不知道这个项目已经花了多少钱——它的隐 性成本太高了。 由于联盟及其母公司之间相互依赖的关系，利益的计算也是一个难题。例如，联盟企业经常 会给母公司带来相关产品的销售机会。而这些机会也应该计入其业绩和价值的评估中。无形 利益也应该计算在内，例如学习机会、获得新技术或者进入新市场以及提高市场竞争地位。 更深入的一个问题就是联盟本身的定位。联盟企业往往不能纳入任何一个业务单元，既不