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过程中的方法论 ——营销策划的基础思路与流程 基础思路与流程 基础思路与流程 目标 基础思路与流程 现状分析的切入点：通过3C (strategic three Cs)分析描述 市场战略本质上是处理三个要素之间的关系：消费者、竞争和项目（企业）。 营销战略：为满足客户需求，在竞争中获取最优的有利差异 现状分析之一：经营指标分析 合同履约情况。 阶段销售任务。完成情况。 （年度/季度） 资金回笼情况。（年度/季度） 价格指标。 佣金回收情况。 品牌认知度。 现状分析之二：环境/背景分析 政策法律环境影响因素（例如别墅、投资型物业、二手房等） 市场环境 市场发育水平 市场所处阶段 区域或类型物业供求关系 区域或类型物业价格水平及价格上涨幅度 区域或类型物业销售速度 区域或类型物业产品水平等 现状分析之三：客户分析 成交客户分析。 来访客户分析。 （年度/季度） 来电客户分析。（年度/季度） 成交因素分析。 未成交因素分析。 客户分析 现状分析四：竞争分析（波特5力竞争模型） 替代品：普通商品房、经济适用房等 潜在的竞争对手：来自项目运作的不同阶段的竞争对手（我们将房地产项目分为不同的阶段，包括前期策划阶段、建筑施工阶段、销售阶段） 企业间的竞争： 与自己在同一阶段的竞争对手 现状分析之五：项目分析 产品竞争力分析——GE模型 现状分析之五：项目分析 差距=目标-现状（究竟是什么妨碍了目标的实现？） 差距=目标-现状（究竟是什么妨碍了目标的实现？） 基础思路与流程 SWOT分析 SWOT分析的价值要素 S/W（优势/劣势）的价值要素 ? 地段要素 ? 环境要素 ? 地块/产品要素 ? 开发商/项目要素 前两个为被动性要素，后两个为主动性要素 SWOT分析的价值要素 O/T（机会/威胁）的价值要素 宏观要素——经济形势（宏观政策）/重大城市变革 中观要素——行业形势（一、二、三级市场）/城市规划（交通、市政配套、开发重点、热点等） 微观要素——市场竞争（片区、楼盘、户型）/客户流向 通常对于销售中后期的项目，宏观要素相对失效；反之，对于一个远期的大盘，微观要素相对次要。 SWOT分析 市场竞争战略模型 市场领先者战略 扩大总市场 保护市场份额 扩大市场份额 市场追随者战略 仿制者（counterfeiter） ：完全复制 紧跟者（cloner）：紧跟着模仿领先者的产品、分销和广告，等等。 模仿者（imitator）：模仿者在某些事件上仿效领先者，但在包装、广告、价格上又有所不同。 改进者（adapter）：改变者接受领先的产品，并改变或改进它们。 基础思路与流程 战略与定位（定位调整） 战略形成 基础思路与流程 * 基础思路 目标 现状 差距=目标-现状 战略/策略 实现 计划/战术 目标 差距 构建问题 选择模型 战略/策略 战术/计划 选择模型 目标 差距 构建问题 战略/策略 战术/计划 目标沟通 目标沟通会 我们对目标的理解 + 当环境发生变化时，对于原来设定的目标则需与甲方进行沟通，通常包括： 合同目标，销售任务，回笼现金，价格目标，品牌目标 目标 差距 构建问题 选择模型 战略/策略 战术/计划 客户 项目/企业 竞争 面向目标，找出已完成的指标和未完成的指标，考量指标的变化趋势。 考察项目所处环境的变化，与项目条件对应，经过条件的仔细筛选，对照目标，明晰冲突，提出问题 客户细分的标准包括： ?社会经济因素（社会阶层（职业、支付能力）、家庭生命周期阶段（置业次数）） ?人口统计因素（年龄、收入、性别） ?地理因素 客户偏好包括： ?生活经验（空间观念、行为模式） ?心理因素（生活方式、性格特点） ?价值观（消费观念、价值取向） 客户细分与客户偏好对应与项目特征进行匹配寻找或识别市场机会 1、可衡量性 2、足量性 3、可接近性 4、差异性 5、行动可能性 有效的细分市场特征 客户分析的主要标准 潜在竞争对手 替代品 土地、建造商、材料商 房屋的购买者 项目之间直接竞争 房地产开发企业的行业特点决定了在不同的竞争阶段，企业关注的重点不同 项目A 项目B 项目C 產品 促销 客户 渠道 价格 附加值 现状分析四：竞争分析（雷达图的运用—竞争项目的6项指标分析） 选择二到三个最主要的竞争对手，面对目标，找到彼此之间的主要差距，以利于选择有利的竞争方向。 项目分析的主要方向：4P+促销4组合 产品要素——户型/建筑/园林/配套/设备等指标特征 地段——地段/片区认知度/周边配套（商业/教育）/交通等（可总结为便利性/成熟度/知名度） 环境——自然环境/四至景观/社会人文环境（噪音）等（可判定资源的