人力资源管理：人员获取与招聘.ppt

14-2、雇主品牌的力量和回报 华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”中发现，在网络经济高涨的2000年，卓越雇主的总体股东回报率是108%，而普通雇主的回报率是66%，卓越雇主的财务回报接近普通雇主的2倍; 到了全球经济低迷的2002年，对于卓越雇主这一数字是24%，而普通雇主是8%，卓越雇主的财务回报是普通雇主的整整3倍。这说明雇主品牌越在经济萧条时期越能彰显其威力。 15、了解顾客（人才）的需求和决策行为 替代性的 工作机会 机会数量 机会的吸引力 公司的吸引力 薪金福利提升机会 地理位置人员文化 公司名气声誉 工作的吸引力 工作内容 工作环境条件 职位 招聘活动 宣传效果 招聘者的行为 求职者 16、人才价值主张 EVPs——产品策略 了不起的公司：值得认同的使命和价值观；真诚地关心员工；“强烈的绩效导向”和“信任、公开交流”并存的组织氛围。 了不起的领导：信任、尊重员工并认同有贡献员工的聪明才智；善于在“赋予员工自主权”和“指导员工”之间找到平衡点；了解员工和他们的梦想。 了不起的工作：令人喜欢的工作和同事；工作有趣、具有挑战性并适于充分发挥人之所长。 有吸引力的薪酬：金钱既能满足生活所需，又代表了组织的认同和公正；有才能的人希望组织承认他们的贡献，并且他们得到的薪酬反映了他们的贡献。 人才的成长空间：剔除“低绩效人员”的负面影响。 ——麦肯锡对6900企业中高层的调查 中华英才的调查结果：大学毕业生认可的EVPs 不重要 华信惠悦的调查结果：关键人才关心什么？ 华信惠悦公司2008年优秀人才调查(top-performer survey)结果显示，优秀人才最关心的是： 广阔的发展机会 工作内容能够根据个人的特点和技能进行调整 工作的价值等 17、了解顾客成本——员工付出，制定价格策略 时间成本：福特——每天8小时 体力成本：福特——流水线动，员工不动 脑力成本 心力成本（情绪成本） 机会成本 18、顾客在哪里？——渠道策略 渠道策略第一个问题：内部还是外部 判断的原则之一：企业文化 宝洁的惯例 日系企业做法 强势文化企业的通常做法：校园招聘、内部发展 红塔集团：内部发展为主-储备性外部招聘-岗位竞争与有计划培养-关键岗位继任计划 判断的原则之二：战略实施和业务发展需要 红塔对急缺人才、新业务领军人物的外部招聘：“调香技术导师级专家1－2名；烟草综合技术导师级专家1－2名。” （注重引进人才的集体主义精神） 亿康先达的发现：“自然继任”时内部选拔效果更佳；强制解聘并需要变革时，外部人士可以为公司增加巨大价值。 判断的原则之三：劳动生产率 用人部门：“我们需要招人！” 人力资源部：是否可以通过内部优化配置解决？比如： 现有人员加班（红塔早期策略） 内部转岗调配（红塔中期策略） 一人多技、工作的重新设计（红塔后期策略、丰田） 将某些工作外包（红塔集团嘴棒车间工人、集团所有后勤辅助员工；华为、万科的做法） 18-1、内部继任计划 运营副总裁（王均） 秦明 张霞 技术部经理（秦明） 李威 吴燕 总裁 生产部经理（张霞） 罗佳 葛军 财务副总裁（杜月） 雷刚 朱云 当前绩效 提升潜力 优秀 可以提升 良好 需要培训 需改进 有问题 财务部经理（雷刚） 蒋伟 徐芳 某 公 司 接 班 人 计 划 图 行政部经理（朱云） 郑双 肖亮 红塔的内部选拔：岗位竞争而不是竞争上岗 2003年竞争上岗的弊端 红河机制的合理性：管理者承担用人责任 全程的竞争而不是时点的竞争 以绩效考核和任职能力评价为基础 18-2、外部招聘的关键因素 外部招聘成功的关键： 使命认同和价值观的一致性。柯林斯发现，高瞻远瞩公司CEO大多都是内部提升，典型例外的是IBM的郭士纳。IBM的组织变革，恰恰体现了郭士纳坚持了IBM一贯秉承的“客户满意”的核心价值观。 18-3、高速成长时期的人才引进策略 中国企业现阶段面临的麻烦： 两个原因导致不得不依靠较大规模的外部招聘（1）人员流动倾向越来越高成为社会潮流，对事业忠诚度高、对企业忠诚度低；（2）业务发展速度远远超过内部人才成长速度。 案例：安踏与利郎——引进外部人才的两种结局 成功的关键： 对事业和价值观的认同 一定的引进规模 老板与空降兵的结盟 阶段性成果 案例：万科的“海盗计划” 成功的关键： 候选人对使命和价值观的认同 18-4、渠道策略的第二个问题：顾客在哪里 案例：为什么总是找不到合适的人 大中公司在招聘方面可谓是投资不菲，公司在最著名的一个招聘网站上登了广告，同时也在当地发行量最高的一些报纸上刊登广告，而且还经常出现在当地一些大型人才招聘会上。每天，人力资源部的招聘专用信箱中都会收到一百余份简历，另外还会收到六七十份邮寄或者传真来的简历。每次招聘会上，工