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薪酬设计15步法 薪酬15步： 第一步：在系统内选择20个关键职位，进行岗位测评。(key job) 第二步：选出适合本系统的6-8个评估因素，如教育背景、经理、监控等。 第三步：设计打分量表。对每个评估因素分配一定数值，均分或不均分为几个等级。 第四步：选择相应人员，组成职位评估小组，进行测评。分数填至打分量表中。 第五步：将所有职位测评的数值与职位对应的市场价格进行回归拟合(R2≥0.8) 第六步：将20个职位对应的数值进行人为分数段，即工资级别。 第七步：各工资级别的中点值=落在该级内各岗位市场价格的平均值。 第八步：Smoothing：光滑化，即将上一步锯齿状的中点值光滑化 A.求对数 B.回归拟合 C.还原 第九步：将不现实、理想化的等比级差调为不等级差。 第十步：依据对比情况和系统实际情况人为进行领先或滞后调整。 第十一步：人为设定级幅度。 第十二步：依据中点值和级幅度求出中点值的最大、最小值。 第十三步：求出工资级别之间各等的重叠度。 第十四步：根据重叠度的合理与否，调整级幅、级差、级别数。 第十五步：调适完成后，可测评20个key job之外的其他职位，纳入相关工资级别。 第一章 概述 一、薪资的构成 1.目的：是为了吸引、保持和激励有一定才干的员工达到组织的目标 2.构成： +固定工资 对人才的吸引力大 +短期工资(1年内兑现) 有一定激励作用(短期激励) +长期激励(1-3年或以上兑现) 保留人才方面作用大，吸引力也大 福利 仅满足人的需要不与业绩挂钩，故激励作用不大，但可以提高员工满意度 薪酬的激励作用不强，不易让员工一直好好工作，提薪只能产生较短时间的激励，但在提升员工满意度方面有一定作用。 对员工有真正激励作用的是： 1.职业生涯规划或发展 2.员工所获得的成就感 3.员工能力的提高 4.好的企业管理模式(员工对的认同度将反映激励作用的强弱) 二、薪酬管理 3E薪酬的核心思想：均衡性 (一) 均衡(Equity) 1、外部均衡：Extrena equity 在所处的市场中 (1) 每个岗位的工资水平可比于市场上的相应岗位的水平。 (2) 每个岗位都拥有自己的劳动力市场，是各不相同的，不能用同一标准来衡量。 2、内部均衡：Internal equity 岗位贡献度，价值 (1) 每个岗位的工资水平要和岗位价值成正比关系 甲岗位薪酬/甲岗位价值≈乙岗位薪酬/乙岗位价值≈丙岗位薪酬/丙岗位价值≈…… 3、个体均衡 (1) 同一岗位上不同的人，他的工资水平要和他的业绩成正比例关系 (2) 薪酬幅度太窄将违背个体均衡 (二)影响薪酬市场价格的因素 (1) 该岗位被新技术和资金取代的可能性(资金取代：外包) (2) 被其他类型人才填充的可能性(国外律师资格证，进入劳动力市场的壁垒) (3) 风险性(岗位是否消失)，寻呼员、导游、软件工程师—不稳定，物流零售—稳定 (4) 稀缺性(育成性：时间长短或无人干)，如超级鼻子 (5) 社会价值 (三) 岗位要素选择的标准(即评估因素) (第二步) 1.易于量化 2.易被管理层和员工接受 3.可适用于多数岗位(用一套标准评估大多数岗位) (四) 职位评价因素的比重 (第三步) 1.对企业的影响 38% 2.监督管理：下属数量、质量 11% 3.责任范围：广度、重复性 13% 4.沟通技巧： 8% 5.任职资格：学历、经验 16% 6.解决问题难度 11% 7.环境条件 3% (五) key job 的选择标准 1.兼顾高、中、低职位 2.兼顾各部门 3.能找到市场上的对应岗位 (六) 成立评估小组 (第四步) 1.评估小组成员不少于5人，人数以奇数为好，也不易超过10人。 2.人员组成： (1) 人力资源部1-2人(下级1人，上级1人) (2) 财务部1人(薪酬了解会有助于薪资方案的通过) (3) 关键业务部门的经理或骨干或熟悉业务人员2-3人 (4) 对企业较熟悉的人 (6) 公司高管层1人 (7)人力资源顾问1人 3.活动方式(评估小组+各业务高管层)一起在现场评估