决策的理论.PPTVIP

是根据产量、成本费用和利润三者之间的关系，对可行方案进行分析评价的—种决策分析方法。 Q = （2）量本利分析法 m---利润 P---销售单价 Q---销售量 S---销售收入 当m=0时，此时的销售量为保本销售量，计算模型为： C---总成本 F---固定成本 V---变动成本 V1---单位产品变动成本 则： 设： C=F+V=F+QV1 S=PQ=C+m C=PQ—m Q= 盈亏平衡分析法 产销量Q 费用与收入 0 固定成本F 生产成本F+Qv 销售收入P×Q 某企业生产甲产品，其销售单价为1000元／件，固定成本为24万元，单位变动成本为400元／件求盈亏平衡点的产销量？ 若企业计划实现利润6万元,则企业产销量应为多少件？ 例题： 240000 1000－400 ＝400 （件） 240000＋60000 ＝500（件） Q＝ = 1000－400 不确定性决策 决策者对环境情况了解较少，根据自己的主观态度进行决策 决策者的主观态度有： 乐观主义准则 悲观主义准则 折衷法 后悔值法 等可能性准则 风险决策 风险决策是决策者对客观情况不确定，但知道各事件发生的概率 决策者一般用最大期望收益作为决策准则（EMV） 风险决策：1.期望值法 1 2 3 4 定价7元 定价6元 定价5元 0.25 0.25 0.25 0.50 0.50 0.25 0.25 90 100 75 60 46 60 56 72 96 0.25 0.50 2.决策树方法 决策树法举例 【例1】：某公司准备生产某种新产品，可选择两个方案：一是引进一条生产线，需投资500万元，建成后若销路好，每年可获利150万元，若销路差，每年要亏损30万元；二是对原有设备进行技术改造，需投资300万元，若销路好，每年可获利60万元，若销路差，每年可获利30万元。两方案的使用期限均为10年，根据市场预测，产品销路好的概率为0.6，销路差的概率为0。4。先绘制决策图如下（见图3-2） 然后计算期望收益值： 决策树举例 销路好 P1＝0.6 决策点 方案枝 状态枝 1 2 销路好 P1＝0.6 销路差 P2＝0.4 销路差 P2＝0.4 损益值 150万元 -30万元 60万元 30万元 A B 方案A（150×0.6－30×0.4）×10－500=280（万元） 方案B：（60×0.6+30×0.4）×10－300=180（万元） 1、某企业生产甲产品，其销售单价为1000元／件，固定成本为24万元，单位变动成本为400元／件求盈亏平衡点的产销量？若企业计划实现利润6万元，则企业产销量应为多少件？ 2、某公司准备生产某种新产品，可选择两个方案：一是引进一条生产线，需投资500万元，建成后若销路好，每年可获利150万元，若销路差，每年要亏损30万元；二是对原有设备进行技术改造，需投资300万元，若销路好，每年可获利60万元，若销路差，每年可获利30万元。两方案的使用期限均为10年，根据市场预测，产品销路好的概率为0.6，销路差的概率为0.4。公司应该采取哪种决策方法。 案例一：1985年，由马来西亚国营重工业公司和日本“三菱”汽车公司合资2.8亿美元生产的新款汽车“沙格型”隆重推出市场。马来西亚政府视之为马来西亚工业的“光荣产品”，产品在推出后，销售量很快跌至低潮。经济学家们经过研究，认为“沙格型”汽车的一切配件都从日本运来，由于日元升值，使它的生产成本急涨，再加上马来西亚本身的经济不景气，所以汽车的销售量很少。此外，最重要的因素是政府在决定引进这种车型时，主要考虑到满足国内的需要。因此，技术上未达到先进国家的标准，无法出口。由于在目标市场决策中出现失误，“沙格型”汽车为马来西亚工业带来的好梦，只是昙花一现而已。 　　此例说明，科学经营决策的前提是确定决策目标。它作为评价和监测整个决策行动的准则，不断地影响、调整和控制着决策活动的过程，一旦目标错了，就会导致决策失败。 　　 案例二：1962年，英法航空公司开始合作研制“协和”式超音速民航客机，其特点是快速、豪华、舒适。经过十多年的研制，耗资上亿英磅，终于在1975年研制成功。十几年时间的流逝，情况发生了很大变化。能源危机、生态危机威胁着西方世界，乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求。乘客的要求是票价不要太贵，航空公司的要求是节省能源，多载乘客，噪音小。但“协和”式飞机却不能满足消费者的这些要求。首先是噪音大，飞行时会产生极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃。再就是由于燃料价格增长快，运行费用也相应大大提高。这些情况表明，消费者对这种飞机需求量不会很大。因此，不应大批量投入生产。但是，由于公司没有决策运行控制计划，也没有重新进行评审，而且，飞机是由两国合