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企业战略管理 公司战略学习要点 总体把握战略类型 掌握各类战略的特点 掌握各类张略的优缺点及其适用性 公司战略 发展型 ——集中战略 ——一体化战略 ——多元化战略 ——并购 ——战略联盟 稳定型 紧缩型 公司战略必须符合3个条件 与环境一致: 利用机会, 避免威胁 符合经营宗旨 能利用核心专长: 利用强势, 避免弱势 发展型战略 集中战略 发展阶段 一体化 独占阶段 多元化 并购 成熟阶段 战略联盟 产品——市场2×2矩阵 安索夫 科技、市场以及顾客需求的不断发展要求矩阵的进一步扩展 产品——市场矩阵新概念 相关市场：本企业进入其他企业的目标市场 相关产品：本企业生产其他企业正生产经营的产品 产品——市场3×3矩阵 选择集中战略的原因 集中资源 对市场和用户敏感 破釜沉舟 目标明确 对追加资源要求较低 市场渗透战略 在现有市场扩大现有产品的销售量 顾客数量、顾客使用频率、改进产品特性 例——市场渗透战略 作为味精生产企业， 如何展开市场渗透战略？ 市场渗透战略的风险 风险小 较适合成长期的市场环境 市场发展战略 将现有产品打入相关市场 三条路径： 市场开发（地域上） 潜在用户（顾客群） 新的渠道 其他战略 产品发展战略 产品革新战略 产品发明战略 市场转移战略 市场创造战略 全方位创新战略 多元化经营战略 一体化战略——含义 企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断向深度和广度发展的一种战略 一体化战略——类型 纵向一体化，垂直一体化 前向一体化（用户企业） 后向一体化（供应企业） 横向一体化，水平一体化 混合一体化 产品扩张型 市场扩张型 毫无关联型 纵向一体化——利益与成本 实现范围经济；规避价格波动；特色经营 弱化激励；管理复杂；财务紧张；降低经营灵活性；生产能力的平衡困难 横向一体化——利益与成本 实现规模经济；减少竞争对手；扩张生产能力；提高资本的利用效率；保持原有核心专长 管理协调困难；政府法规限制（反垄断）；经营灵活性降低 例——戴姆勒-奔驰与克莱斯勒合并 戴-奔：高级轿车、重型汽车、 中小型轿车、四轮越野车； 欧洲销售网络； 每辆车总工时：216小时 克莱斯勒：道奇、公羊客货两用车 每辆车总工时：75小时 程序优势 优势互补 多元化战略 狡兔三窟 把鸡蛋放在不同的篮子里 新的发展空间 多元化——类型 相关多元化 ——同心多元化（技术关联） ——水平多元化（市场关联） 不相关多元化（集团多元化） 并购、投资 多元化的成本 战略一致困难 分散资源 加大管理难度 提高运作费用 加剧人才缺口 讨论——雅戈尔 实现一体化与多元化的途径 内部发展 合资 并购 内部发展 雄厚的财力支持 人才与技术的获得 能够克服进入障碍 合资 出于资源考虑 出于市场考虑 出于风险考虑 并购 一个企业通过购买另一个企业全部或部分资产或产权，从而控制、影响被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。 并购——类型 并购——动因 推动企业快速发展 实现协同效应 加强对市场的控制力 获取被价值低估的公司 避税 并购——整合 战略整合（纳入战略体系） 业务整合（发挥协作优势） 制度整合（利用、修正） 组织人事整合 企业文化整合（融合） 并购的成败 美国30％～50％失败 并购的必要性与能力 目标公司的选择 适当的时机 适当的方式 迅速整合 战略联盟 两个或两个以上企业为了一定的目的通过一定的方式组成的网络式联合体。 边界模糊、关系松散 激动灵活、运作高效 战略联盟的主要形式 合资 研究与开发协议 定牌生产 特许经营 相互持股 战略联盟——动因 增强自身实力 扩大市场份额 迅速获取新技术 进入新市场 降低风险 案例——宝钢、武钢、首钢的战略性同盟 2001年3月20日宣布 分列国内钢铁企业第一、三、四位 1．铁矿石等大宗原材料联合采购，运输环节整合，降低采购和运输成本； 2．联合研发新产品、新技术和新工艺，缩短开发周期，降低开发成本； 3．市场营销合作，市场资源配置更协调，避免恶性竞争； 4．资本市场上的联合，相互持股，以资本纽带强化战略结盟，加强对市场的控制。 稳定型战略 企业遵循与过去相同的战略目标，保持一贯的成长速度，同时不改变基本的