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企业战略管理 战略评价与选择 战略选择的各种方法 战略选择的时机 影响战略选择的因素与常见误区 市场增长率——相对市场占有率矩阵 BCG矩阵 市场增长率（百分比） （本期销售额－上期销售额）/上期销售额 相对市场占有率（倍数） 本公司某项业务销售额/最强竞争对手该项业务销售额 BCG矩阵 BCG矩阵的业务类型 问号类 市场发展迅速，但是需要大量资金支持 明星类 能回收大量资金，同时对资金投入有加大需求 金牛类 企业在衰退市场中居于主导，是资金主要来源 瘦狗类 资金无底洞 业务发展动向 理想发展： 问号→明星→金牛→瘦狗 恶化的发展： 明星→问号，问号→瘦狗 发展过程中的支持 业务地位的中长期考察 P222-223，图8-4、8-5、8-6 发展BCG矩阵，引入动态的概念，不是简单从瞬时状态判断业务实力 BCG矩阵的缺陷 两个维度具有片面性 企业的销售量和盈利能力不一定正相关 公司理想的业务结构不一定要求资金回收和资金投入的平衡 新“波士顿”矩阵 新“波士顿”矩阵战略选择 分散化——“集中化” 专业化——“差异化” 大量化——“成本领先” 死胡同——转变 行业吸引力——竞争能力矩阵 GE矩阵 行业吸引力：外部因素（市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力） 竞争能力：内部因素（市场占有率、制造营销能力、研发能力、财务、管理能力等） GE矩阵的战略选择 GE矩阵的应用步骤 确定对每个因素的度量方法 计算行业吸引力与竞争能力的等级值 确定各个经营单位的位置 确定各个经营单位的战略 GE矩阵的局限性 等级值计算的主观性 行业吸引力评价的模糊性 确定投资顺序的方法不完全适用 战略建议过于笼统 生命周期分析法 行业生命周期 + 企业竞争地位 行业生命周期 行业生命周期各阶段特征 标志： 市场增长率、增长潜力、产品品种、竞争者数量、市场占有率、进入壁垒、技术变革、用户购买行为等 P233-234，表8-6 生命周期分析的基本战略 相应发展 有重点的发展 调整 退出 P235，图8-16 生命周期分析的局限性 生命周期曲线的抽象性 行业演变的单一性 生命周期不可控性 适用战略的模式化 顾客价值与生产者价值矩阵 顾客价值矩阵与生产者价值矩阵的各种组合 P236-238 战略方案选择的影响因素 公司过去的战略 高层管理者对风险的态度 公司环境 公司文化与权力关系 低层管理者或职能部门人员的态度 竞争者的行为和反应 时限的长短 战略选择方法 SWOT分析模型 战略选择矩阵 战略聚类模型 SWOT分析模型 战略选择矩阵 战略聚类模型 三种模型的局限性 概念型 规范型 理性型 战略选择误区 盲目跟随 墨守陈规 针锋相对 过度多元 孤注一掷 本末倒置 顾此失彼 结 束 * * 竞争地位差别 大 小 大量化 死胡同 少 专业化 分散化 多 取得独特优势的途径 不同行业、不同企业，决定行业吸引力和竞争能力的关键因素不同 利用/退出 利用/退出 区别对待 弱 利用/退出 区别对待 择优重 点发展 中 区别对待 择优重 点发展 投资发展 强 竞争实力 低 中 高 行业吸引力 扩张类：绿灯区 回收类：红灯区 维持类：黄灯区 投入→成长 →成熟→衰退 支配、强大、有利、防御、软弱 投入 衰退 成熟 成长 资金 销售额 低 高 可察觉的 使用价值 PUV 高 低 可察觉价格 PP 顾客价值矩阵 低 高 有效性 高 低 单位成本 生产者 价值矩阵 Strengths Weaknesses Opportunities Threats 成长型战略 由稳定型向成长型 紧缩型战略 多元化战略 企业内部调整资源分析 通过收购或合并从外部增强资源、能力 企业劣势 企业优势 转变或紧缩分离或清理 市场渗透市场开发产品开发技术创新 横向一体化同心多元化合资经营 纵向一体化战略联盟 竞争地位强 竞争地位弱 市场增长快 市场增长慢 市场产品开发纵向一体化、同心多元化 同心多元化集团多元化合资经营 转变或压缩、同心多元化、水平多元化、分离或清理 重新开发、横向一体化、分离或清理 *