地产企业运营管理体系.ppt

* 集团管控关键节点 1)?取得国土使用权证 2)?取得用地规划许可证 3)?项目启动会成果提交 4)?取得工程规划许可证 5)?取得施工许可证 6)?项目首次开盘 7)?项目累计净现金值为正值 8)?项目基础开工 9)?竣工备案 10)?交房 其中以下重大关键节点延后需要集团总经理审批： 1)?项目启动会成果提交 2)?项目首次开盘 3)?竣工备案 * 计划体系分解 项目开发总计划 工程总计划分解 售楼处建设计划 总、分包进场计划 报批报建计划 采购计划 材料封样确认计划 设计计划 施工招标计划 样板间建设计划 市政景观建设计划 项目二级计划 工程施工总计划 验收计划 项目一级计划 工程施工计划体系 工程施工计划体系 计划级次 计划名称 编制责任人 编制参与人 编制时间 二级计划 工程施工总进度控制计划 甲方项目工程经理 甲方工程师 项目启动会后总包单位进场前 工程材料设备需求总计划 甲方项目工程经理 甲方工程师 初步设计完成后 工程配合总计划（二次深化设计、施工招投标、材料选型封样） 甲方项目工程经理 甲方工程师 项目启动会后总包单位进场前 工程施工总进度计划 施工方项目经理 施工方技术负责人施工方专业工长 施工图会审完成后15日内 三级计划 甲方项目部月度工作计划及配合计划 甲方项目工程经理 甲方工程师 每月28日前 甲方工程师月度工作计划 甲方工程师 　 每月28日前 施工方月度进度计划 施工方项目经理 施工方技术负责人施工方专业工长 每月28日前 月度材料设备供应计划 施工方项目经理 施工方技术负责人施工方材料员 每月28日前 甲方工程师周工作计划 甲方工程师 甲方工程项目部周会前一天 施工周计划（施工周报） 施工方项目经理 施工方技术负责人施工方专业工长 工地周例会前一天 * 计划编制中需要注意的问题 办法： 1、制定总目标的人应该有基本的常识。最好有标准工期模板。 2、必须充分认识本公司和政府部门的办事效率。必须结合本项目的实际情况。 3、集团关键节点在符合集团要求的前提下需留有余量。一级计划不宜分解太细。 4、开发总计划的编制是由项目负责人组织项目各职能负责人共同完成的。 《项目开发总计划》编制过程中的问题： 1、集团制定的目标本身就不合理怎么办？ 2、项目周期很长，很多事情现在估计不了。 3、项目负责人不懂业务怎么办？ * 计划编制中需要注意的问题 办法： 1、对设计、合同招投标及材料采购的期量标准达成共识。 2、下游部门必须对上游部门提出配合工作计划，从而帮助上游部门清理工作。 3、二次深化设计、材料选型定样、分供方考察等工作必须前置，预留出充分的时间。 《项目工程总计划》编制过程中的问题： 1、我希望他按我的需求来配合我的工作，但是他完得成吗？ 2、计划漏项。 3、哪些工作是最容易延误但是又可以提前开展的？ * 计划编制和执行过程中应注意的要点 1、一定要有一个负责协调全项目计划的人，这个人最好不要是老板。在没有合适人选的时候，可以先尝试由工程负责人担当。 2、施工进度计划仅仅是项目计划的一部分，而且从大多数实践来看，纯粹的施工进度计划反而是项目计划中最可控的那一部分，所以说，非工程部门的计划，是至关重要的。 3、所有计划都是围绕如何让项目顺利实施这个中心运转的，所以说工程部是计划运行的轴心。工程部必须学会跳到外圈去用力。 4、一定要提倡甚至强制下游部门对上游部门提出配合计划。 5、至少半年回顾一次项目总计划，并对公司所有人发布。 6、定期召开项目计划会议非常重要。 * 龙湖地产运营管理体系 * 龙湖地产运营管理体系 第一部分、龙湖集团运营体系简介 第二部分、地区公司决策及会议管理体系 第三部分、PMO管理体系 第四部分、项目启动会 第五部分、项目过程监控 第六部分、考核体系 * 第一部分龙湖集团运营体系简介 * 集团运营体系 * 集团运营架构 * 龙湖地产（重庆）项目运营组织架构 A项目 项目总监 A项目 发展经理 材料设备组 总经理 PMO召集人 （运营副总） 发展部 研发部 营销部 工程部 造价 采购部 景观 部 装饰 装修 部 B项目 发展经理 B项目 项目总监 A项目 研发经理 B项目 研发经理 A项目 营销经理 B项目 营销经理 A项目 工程经理 B项目 工程经理 A项目 成本经理 B项目 成本经理 A项目 景观 专员 A项目 装修 专员 B项目 装修 专员 招投标组 预结算组 策划中心 客户中心 签约中心 报建中心 技术支持组 配套支持组 A项目 景观 专员 财务 部 A项目 财务 经理 B项目 财务 经理 会计 中心 资金 中心 税政 中心 * PMO架构 * 第二部分地区公司运营决策及会议管理体系 * 地区公司会议管理体系 地区