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近年来，我们已经看到重大的风险事件严重影响了多个行业中的许多公司。 了解ERM的范围是制定风险预防和控制计划的第一步。 ? 2012IBM Corporation 企业风险管理（ERM) ? 2012 IBM Corporation 拨云见日照亮成功的企业风险管理 2012年6月 * ERM是一种可预防或控制灾难事件带来的大规模损害的做法。 实施ERM计划时，经常会被误解。这些计划或者被搁置，或者未被充分投资、或者给企业内员工造成困惑。尽管这样，ERM仍然是可以预防灾难性事件带来的大规模损害的有效做法。 我们认为，ERM的范围更广、更系统化和结构化。误解ERM的定义的对企业是一种挑战。 * 风险存在于每个业务生态系统中，当前全球商业环境中的运营挑战更是无处不在。  最近的研究指出，很少有公司能够全面了解或者充分准备好应对所遇到的各种风险。要想制订有力的ERM计划，必须要在在企业内创造“团队精神”。这是因为： 仅有不到20%的企业风险属于财务、法律或合规范畴（因此，企业出现风险 事件，并不仅仅是首席财务官的问题）。 剩下80%的企业风险源自于企业的日常运营和活动。 所有的风险最终都会直接或间接的对财务产生潜在影响。 * 导致这些失败的共同点是什么？ 据IBM和APQC在2010年共同进行的一项调查指出： 在近300名受访者中，超过三分之二的受访者在过去一年中曾经遇到过至少一次重大的风险事件。 仅20%的企业预测或者合理估计到了这个事件的影响。 IBM早些时候对高级财务主管的调查也发现，绝大多数的重大风险事件根源都在于非财务事件。 3 “Improving Enterprise Risk Management Outcomes.” Joint ERM Study, IBM and APQC. * 企业执行委员会在1998-2009年评估了《财富》1000强前20%的企业市值下跌的根本原因。 企业执行委员会调查发现，战略风险导致68%的严重市值下跌，并且对公司的威胁要比合规和财务风险严重得多。 * 许多企业的ERM失误仅仅是因为他们不知道该做什么。 企业不知道应该做什么 企业在未认清阻碍因素时实施ERM计划 企业不了解风险管理的真正范 围，也忽略了很多重要的方面，未做好风险应对成本的准备，从而导致了最坏情况的发生。 无法看到和/或评估企业面临的风险。 无法执行“吹散乌云” 的关键举措。 ? 阻碍因素制约ERM的成功 * 企业不知道该做什么。 风险事件可能等级较高、 并且是由外部因素引起的。 比如不可预测的自然灾害或者对企业产品破坏性的恶意评价 在业务运作的每时每刻，风险管理都对各项业务职能的核心产生直接的影响和渗透，而企业却不知如何面对这种现状。 有相当多的公司在自己或者其竞争者亲身经历特别的灾难之前，几乎很少考虑过公司将可能遇到的风险。 当公司的运营比较顺利时，很少考虑到风险事件将会引起的损害。 当企业应该为预防和控制风险的发生做计划、预测和准备时，他们却对可能发生的灾难毫无察觉、不采取任何行动。 企业不了解风险管理的真正范围，也不知道怎样去了解 风险事件可能是 由企业内部 因素引起的。 比如由于错误、信息误传、不佳的设计、缺乏技能或者故意的行为不当等内部因素引起的风险 * 企业不知道应该做什么 阻碍因素制约ERM的成功 企业在未认清阻碍因素时实施ERM计划 业在未认清阻碍因素时实施ERM计划 企业不了解风险管理的真正范围，也忽略了很多重要的方面，未做好风险应对成本的准备，从而导致了最坏情况的发生。 无法执行“吹散乌云” 的关键举措。 ? 另一个导致ERM错误的原因是阻碍因素制约了ERM的成功。 无法看到和/或评估企业面临的风险。 * 五个阻碍因素会制约ERM的成功。 将风险事件和不当决策的特征刻画出来是ERM的重要步骤之一。关于风险事件的演变过程，我们了解的越多，我们的预防和控制措施就会做的越充分。五个阻碍因素非常典型的制约了我们对风险的探测、控制和管理。 五个阻碍因素制约ERM的成功 错误链 企业文化/激励机制 量化与主观性 不可预测 长时间 * 一个企业的文化、激励机制和绩效评估流程可能会降低企业对风险的探测、控制和反应能力。 可能造成ERM阻碍因素的企业文化 对错误的跟踪和对过去决策的衡量被认为是浪费时间。 领导者不愿意花费时间去审视过去的失误，也不想持续的暴露这些失误。 领导者认为对风险的规划是属于假想或理论范畴的。 领导者不喜欢消极的感觉，或者不喜欢关注失误，而是持盲目乐观态度。 很容易依赖乐