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Chapter 13Project Risk Management 风险的定义 定义1：在给定情况下和特定时间内，项目可能发生的结果之间的差异。差异越大风险越大。 比如，半年完成和1年零9月完成，净赢利1100万和净亏损280万 定义2：不利事件发生的不确定性 软件开发人员流动的不确定性有多大 定义3：项目风险是所有影响项目目标实现的不确定因素集合。 风险要素 一般来说，风险具备下列要素： 事件(不希望发生的变化) 事件发生的概率 事件的影响(后果) 风险的原因 若没有完成目标A的后果比没有完成目标B的后果严重，则失败概率只有0.3的项目A的失败也许比失败概率为0.4的项目B的失败更严重 因此，每个事件的风险可定义为不确定性和后果的函数 R=f (P, C) 风险原因 风险原因，即风险源。比如，项目的目标与范围都不明确、缺乏懂客户业务的有经验的软件开发人员、项目团队流动性过大，等 自然风险：洪水、地震等自然灾害 社会风险：个人反常行为、团体不可预料行为 经济风险：经营不善、决策失误、市场竞争 政治风险：政局变化、政权更迭、战争 技术风险 项目风险管理 项目风险管理就是对项目执行过程中可能会遇到的风险进行预测、识别、评估、分析，并在此基础上有效地处置风险，以最低成本实现最大的安全保障. 项目风险管理包括以下过程： 风险识别：存在哪些风险、风险的特性及对项目的影响 风险分析与评估：各种风险进行进行度量与估计 风险应对计划的制定：制定合理的风险应对措施 风险应对控制：风险事件发生时实施预定的应对措施，另外，当项目的情况发生变化时要重新进行风险分析并制定新的应对措施 项目风险管理流程 风险识别的工具与技术 任何能进行潜在问题识别的信息源都可用于风险识别。信息源有主观和客观两种。客观的信息源包括过去项目中记录的经验和表示当前项目进行情况的文件，如工程文档、WBS、计划分析、需求分析、技术性能评价等；主观的信息源是基于有经验的专家经验判断。 风险识别-工作分解结构的运用 风险数据综合 识别风险的方法 (1)资料会审 从项目整体和详细范围两个方面对项目计划与假设，以往的项目文件及其他资料进行结构性的审核。 (2)信息收集 访谈法：项目风险经理应该向涉及本项目的各部门，各专业技术人员，各位经理或管理人员甚至丰富的施工经验的工人，广泛征询他们对本项目风险的看法 头脑风暴法：座谈会方式，漫谈项目风险 德尔斐法 (3) SWOT法 实力、弱点、机会、威胁分析：保证从SWOT和每一方面对项目进行检查，从而扩大考虑风险的范围 (4)核查表 基于以前类比项目信息及其他相关信息编制的风险识别核对图表，积累了项目的历史信息和知识，优点在于使风险识别工作快而简单，不足是不够详尽，而且受限于项目的可比性。 (5)流程图法 首先建立一个工程项目的总流程图与各分流程图，展示项目实施的全部活动。再查找潜在风险 (6 )其他图解手段 因果分析图(也称鱼刺图)，用于确定风险的起因 影响图---反映变量和结果之间因果关系的相互作用、事件的时间顺序及其他关系。 (7)现场视察法 在风险识别阶段，风险经理对现场勘察非常重要。特别是工程项目，风险经理应通过直接观察工程现场的各种设施及各种操作，以能够更多、更细致地识别项目的潜在损失。 (8)相关部门配合法 项目的风险经理应与其他相关部门密切配合，一同来识别项目风险。 风险识别的成果 项目风险识别的任务是将项目面临的损失的不确定性因素一一查找并列举出来，因此风险识别的成果是发现并记录以下几个方面： 风险清单 列出不确定事件的清单 风险触发器，也称“风险产生条件”、“风险征兆”或“预警信号”，表示风险已经发生了或即将发生 对其他过程的要求 风险分析的工具与技术：定性 (1)定性评估 风险概率：描述某一风险事件发生的可能性 风险影响：描述某一风险事件如果发生将对项目目标产生的影响 分别用极高、高、中、低、极低五个档次定性评估 (2)矩阵图分析 风险影响度分析表 概率-影响矩阵 风险影响度分析表 风险分析的工具与技术：定量 概率分布法：概率分布表明每一可能事件及其发生的概率。由于诸多事件的互斥性，这些概率的和为1。可以使用历史数据(资料)或理论概率分布来建立实际概率分布。 历史资料法：在基本相同的条件下，众通过观察各个潜在的风险在长期历史中发生的次数，就能估计每一可能事件的概率，这种估计是每一事件过去已经发生的频率。 专家打分法：历史资料不充分的情况下，由专家根据自身的专业素质以及丰富的实践经验，估测风险事件发生的概率 理论分布法：当历史资料不充分或不可信时，风险经理可以根据理论上的某些概率分布来补充或修正，从而建立风险的分布图 灵敏度分析法：是量化及评估各风险对项目目标潜在影响的方法，有