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价格策略： 影响定价的主要原因： 营销目标 营销组合 成本 定价组织 影响因素 市场和需求状况 市场竞争 其他环境因素 企业内部因素： 定价决策 企业外部因素： * Description of the contents * Description of the contents 价格策略案例 2010年五一期间，家电市场再次成为企业价格拼杀的战场，就连一向平静的冰箱市场也突然爆发了少有的价格战。今年冰箱价格战的主战场不再是传统的双开门冰箱，而是在对开门、三开门等高端产品领域开战，特别是很多平时售价动辄七八千元甚至上万元的对开门冰箱，此次降价幅度都在三四千元以上。 在国美销售的一款539升海尔对开门冰箱售价仅为3999元，另一款限量销售的500升以上合资品牌对开门冰箱更是跌到了3600元。在苏宁电器，一款海信568升对开门冰箱跌至3999元，还能参加店内的返券活动，另一款LG549升对开门冰箱则降到了3890元。 与之而来的是竞争越来越激烈，利润越来越薄。 　 价格战，谁是最大赢家？ 价格战是把双刃剑，它可以克敌，也可以伤己。 你方唱罢我登场，价格战是市场竞争的必然阶段。 但是如果企业在“攻城掠地”中使用 的“价格战”一旦失灵， 那么一些企业在抵御竞争风险时将变得不堪一击。　　 价格战分析 分销策略1： 主要渠道选择方案设计： 中间商类型: 经销商/服务商/代理商/零售商/批发商 中间商的数目：独家分销/精品分销/密集分销 渠道成员的责任：价格政策/销售条件/分销商的地区权利/双 方的服务和责任 LG家电的分销渠道策略 LG电子公司从1994年开始进军中国家电业，目前其产品包括彩电、空调、洗衣机、微波炉、显示器等种类。为了避免传统营销模式的弊端，真正作到以消费者为中心，LG将营销模式由传统的“LG→总代理→二级代理商→…→用户”改变为“用户←零售商←LG+分销商”的逆向模式。采用这种营销模式，LG加强了对经销商特别是零售商的服务与管理，使渠道更通畅。 渠道设计案例1： 乐华的新代理制：必须现款现货 2007年，乐华大范围的从国美撤柜，“撤柜”所涉及的核心内容就是“代理制”， 为了推行代理制，乐华砍掉旗下30多家分公司以及办事处；同时对代理商也提出了较为严格的要求：“必须现款现货”。 专业化的市场分工可以最大限度地降低市场成本，而代理制也可以较好地解决以往彩电业头痛的库存难题，资金周转速度会加快，彩电营销费用也可以大幅度降低 然而，乐华的做法却隐藏了一定的风险。几个月下来，乐华彩电不仅销售锐减，还引发了劳资纠纷、债务危机等一系列连锁反应。乐华产品多以中低端电视为主，销售旺地多在二三级城市。乐华一鼓作气砍掉各地分公司，这种疾风骤雨似的变革，犹如活生生地剁下了自己遍布销售终端的触角。并且，“必须现款现货”这种方式实难被商家接受。 因此，渠道设计时必须周全考虑，努力创造渠道商与企业的共赢局面 渠道设计案例2： 分销策略2： 渠道冲突： 横向冲突是指同一渠道层次上各企业之间的相互冲突。 纵向冲突是指同一渠道不同层次之间的企业冲突。 良性冲突和恶性冲突：良性冲突，有利于竞争。恶性冲突，破坏渠道。 樱花厨卫的渠道冲突 樱花厨卫是一家专业从事厨卫电器生产和销售的台资企业。97年时，开始开拓上海市场。公司对所有业务人员的考核除了销量额之外，将网点开发数量作为重要的考核指标。网点数量的快速成长带来了销售量的成倍增加，而由于网点的密集性与公司刻意造成的市场的无序状态，渠道间开始产生冲突，零售价格战也开始越演越烈。当价格战打到在有些终端每台只赚10元左右，终端网点销售的积极性开始下降并且一些重点商场要求停止合作，樱花开始了声势浩大的渠道盘整行动。 公司适时的召开了紧急会议，宣布了新的一年确保经销商的利益并重振其信心的经营计划，主要内容包含精简渠道网点、统一价格的相关措施，并重申一旦谁违反价格规定将给予严厉的处罚直至取消其经销资格，以避免渠道冲突 渠道冲突案例： 促销策略： 促销组合： 人员促销方式（即人员推销） 非人员促销方式（包括广告、公共关系和销售促进） 人员推销 人员推销主要有三种基本形式： 柜台推销 上门推销 会议推销 广告类别： 电视广告；电台广告；杂志广告；包装广告；邮寄广告；交通广告；室外广告等 广告： 广告设计原则： 真实性；社会性；针对性；感召性；简明性；艺术性 香港一家经营强力胶水的