人力资源需求预测培训教材.pptVIP

* #问：工作描述、工作规范、职位说明书 * #附powerpoint图：工作分析 * 讨论；事事有人做，还是人人有事做，哪优先？ * #例如某建筑公司 * * * 展示案例:岗位说明书 课堂作业:班长的职位说明书 * 问:零基什么?教材不对P114 * # (Managerial Judgment) * 问：各自优缺点？ * 某旅游管理专业学生向我们试用此法 * #销售额、产量、装备、工艺等因素 * #注：以下每种预测法都用例题来说明） * #（P118人力资源需求曲线图） * 泰勒 * 资本有机构成影响HR需求，东莞某些企业增加设备以应对民工荒 * #问:根据生师比预测扩招500后需增多少教师 * 问:有何评论（假设每人销售额，即劳动生产率是不变的） * #统计预测法（Statistical Forecast Method） * 例如，先确定销售额增长率和人员数量增长率之间的函数关系，这样就可以通过企业未来的规划销售增长率来预测人员数量增长。 #这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。 * #一元线性回归预测法是在实践中用得比较多的一种方法。 #P117 * # （计算机仿真Using Computers to Forecast Personnel Requirements) * #联想例 #咨询案例：《人力资源规划与人才招聘》 最好是将“自下而上”与“自上而下”两种方式结合起来运用。 经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于：较稳定小型企业； 一定时期内企业发展状 况没有发生方向性变化。 对于新岗位，或者工作 方式发生了大变化的岗 位，不适合使用经验预 测法。 组织专家通过信函互不见面的方式预测人力资源需求，综合不同专家多次预测结果，并反馈给他们修正，经多次循环得出的预测结果。 这种预测方法使专家们互不受影响，独立预测人力资源需求。 3、德尔菲法 （专家法）# （1） 概念 A.准备资料 B.确定专家组 C．提出预测问题(25个) D.修改 E.进行最后预测 德尔菲法的步骤： 通过分析影响人力资源需求的各种因素的变化来预测人力资源需求。 这种方法是当今企业首选方法，直接而有效，便于快速调整。 4、驱动因素#预测法： 假定：当前岗位设置和人员配置是恰当的，并且没有岗位空缺，所以不存在人员总数扩充。 人员需求完全取决于人员退休、离职等情况的发生。所以，人力资源预测就相当于对人员退休、离职等情况的预测。 该方法适合于中、短期人力资源预测。 二、定量预测法# 1、现状规划法 2、趋势外推法（时间序列法） 在坐标轴上，以时间为横轴，需求量为纵轴，描绘散点图，根据散点的趋势来判断人力资源未来某时点的需求量。# 人力结构分析法就是通过对现有的人力数量与素质的了解，决定目前及未来的人力需求。 未来所需人力 = 现有人力＋未来拓展业务所需人力－因设备技术改良所省人力＋离休离职所需补充的人力。 3、人力结构分析法 通过工作研究（包括动作研究和时间研究）#，来计算完成某项工作或某件产品的工时定额和劳动定额，并考虑到预测期内的变动因素，确定公司的职工需求。 4、工作研究预测法 适用大型企业和历史久远的传统企业。 这类企业或发展思路非常稳定，或技术更新比较缓慢，每个岗位和人员编制也相对确定，因而可根据企业人力资源现状来推测未来人力资源状况。 有设备定员法#、岗位定员法、效率定员法和比例定员法等几种方式。 5、定员法 例如，如果每个生产工人每日可生产500单位的产品，其比例是1:500，在劳动生产率不变的条件下，假定企业每日要增加50,000单位产品，就要增加100个工人。 （1）效率定员法 例如，如果企业过去的管理人员与生产人员的比例为l：20，亦即1名管理人员管理20名生产人员，那么，如果预测企业生产扩大在未来需要增加300名生产人员，就需相应地增加15名管理人员。# （2）比例定员法 以组织中某些关键因素与人力资源需求量的比率关系来预测人力资源需求量。 未来经营活动所需各种员工的数量=经营活动规模/人均生产率 如，销售员人数=销售量/每人销售额# 6、转换比率分析法： 7、劳动定额法 N=W/Q(1+R) N需求量 W计划期任务总量 Q定额标准 R=技术进步+经验积累—降低系数 用该方法进行短期人力资源需求预测的基本步骤是： 由销售预测决定工作量； 按工作量制定生产进程，然后决定所需人力的数量； 再从工作力分析入手，明确企业实际工作力