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战略性绩效管理 专业：社会保障专业 教师：孙利虎 时间: 2012-5 The end ! Thank u 绩效改进计划——推进过程 绩效诊断和分析 绩效改进计划的制定 四因素法：知识、技能、态度、环境 三因素法：员工、主管和环境 选择绩效改进要点 考虑解决问题的途径 制定绩效改进计划 绩效改进计划——绩效改进要点 暂不列入 改进计划 最先 改进 第二 选择 改 进 紧 迫 性 改进容易程度 低 高 高 长期改进计划 绩效改进计划——解决问题的途径 三因素法 四因素法 绩效改进计划——制定 员工基本情况、直接上级基本情况以及该计划的制定时间和实施时间。 根据上个绩效评价周期的绩效评价结果和绩效反馈结果，确定该员工工作中存在的问题。 根据存在的问题提出有针对性的改进意见。 明确经过绩效改进后要达到的绩效目标，在可能的情况下将目标明确地表达为员工在某个绩效评价指标上的评价得分。 绩效改进计划——实施 管理者监督绩效改进计划是否按照预期的计划进行，并根据被评价者在绩效改进过程中遇到的新问题及时对计划进行修订和调整。 可以看做是一个新的绩效计划的实施。 *SUNLIHU *SUNLIHU 主要内容 绩效反馈（概念、意义、目的、原则、策略、要素、类型） 绩效反馈面谈（目的、过程、一般步骤、注意问题、原则） 绩效改进计划（概念、推进过程、内容、实施、评价） 绩效反馈——概念 绩效反馈是经理人与被考评的员工之间就绩效评估结果，包括取得的成绩、存在的问题与不足，下一阶段的新的工作目标以及绩效提升计划等所进行的双向沟通与交流。 绩效反馈——意义 通过反馈，员工了解了管理者对自己的评价和期望，从而能够根据要求不断提高自己； 通过反馈，使管理者可以随时了解员工的表现和需求，有的放矢地进行激励和辅导。 案例：绩效反馈的作用 “管理之父”亨利·法约尔曾做过一个试验：他挑选了20个技术相近的工人，每10人一组，在相同条件下，让两组同时进行生产。每隔一小时，他会检查一下工人们的生产情况。 对第一组，法约尔只是记录下他们各自生产的数量，但不告诉工人们他们工作的进度。 对第二组，法约尔不但将生产数量记录下来，而且让每个员工了解他们的工作进度。每次考核完毕，法约尔会在生产速度最快的两个工人的机器上插上红旗；速度居中的四个工人插上绿旗；最后的四个工人插上黄旗。如此以来，每个工人对自己的进度一目了然。 试验结果是：第二组工人的生产效率远远高于第一组。 绩效反馈——目的 对绩效评价的结果达成共识； 使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步，对员工进行及时激励； 使员工认识到存在的缺点，从而使员工更好地改进绩效； 制定绩效改进计划； 修订或协商下一个绩效管理周期的绩效目标和绩效计划。 绩效反馈——管理者误区 认为考核只是自己的事情，与员工无关，所以没有必要公开； 担心考核结果会引起非议，激化矛盾，所以不愿公开。 绩效反馈——一般原则 反馈应是注重行为、结果和相关的绩效，而不是注重某个员工； 反馈应联系特定的、可观察的行为，而不是一般或整体的行为； 当反馈的内容是考核性的，应联系已经确立的标准、可能的结果或可能的改进，以作为评定“好”或“坏”的依据； 反馈应尽可能地使用简单明确的语言， 以免引起不必要的误解和防范的心理； 反馈应关注那些能由个人加以控制的事，或那些个人能利用反馈来改进的事情等； 绩效反馈——策略 汉堡原理 先对特定的成就给予表扬和真心的肯定， 然后将需要改进的特定行为表现提出来， 最后以肯定和支持的方式结束。 绩效反馈——策略 BEST反馈 Behavior description ：描述行为 Express consequence：表达结果 Solicit input：征求意见 Talk about positive outcomes：着眼未来 反馈源 反馈接受者 反馈信息 绩效反馈——要素 绩效反馈——类型 正面反馈 负面反馈 中立反馈 绩效反馈——建设性批评 战略性 维护对方自尊 恰当的环境 以进步为导向 互动性 灵活性 传递帮助信息 绩效反馈——对错误行为反馈的步骤 具体地描述员工的行为 描述这种行为所带来的后果 征求员工的看法 探讨下一步的做法 绩效反馈——批评的热炉三原则 事先警示 及时反馈 对事不对人 绩效反馈——如何给不合格员工反馈 年底，A公司软件开发部的王经理对本部门员工进行业绩评估和考核。去年年终考核，软件开发部共有3名员工得了“优秀”，7名员工“合格”，2名员工“不合格”。考核结果出来后，按规定部门经理要做好绩效反馈工作。于是王经理挨个找大家谈话。对于优秀员工自然好谈，合格的员工也还比较好说，可两个不合