企业如何进行雇员流动管理.docVIP

企业如何进行雇员流动管理员工的心理因素和外部的竞争环境与内部的公平环境，现代激励概念已不再简单地把经济因素作为激励因子，而且非常注重非经济因素的激励因子。　　当企业出现员工流失的情况时，企业应采取一系列的应对措施，制定出相应的短期、中期、长期留人策略。　　一、从短期来说企业应该采取果断措施，防员工流失于未然。　　首先，企业应第一时间介入员工流失事件深处，进行果断干预。Cypress半导体公司的首席执行官T.J.Rodgers就是“果断干预”原则最坚决的奉行者。不论什么时候，如果企业中有位关键员工提出辞职，他都会放下手头的一切工作，亲自过问。他与员工的交谈不能称作“辞职面谈”，因为他会尽一切努力阻止离职的情况发生。这样的谈话甚至与和新聘用员工的面谈一样严肃认真。这种面谈中会出现一些难以解决的问题，但是会谈的目的首先是把问题放在桌面上，然后逐步解决。如果企业确实在某种待遇方面具有竞争优势，那就不大可能会有其他企业提出本企业所不能及的优厚待遇。只有当这名员工希望改变生活道路，彻底离开这一行业，企业才可能失败。在面谈中至少要涉及到这样一个方面，如果员工要打算到别的企业发展就只能从头开始，而在本企业他已经建立了自己的声望，对于他自身的发展，本企业更具有优势。当然，企业还应表现出诚意来，证明自己有能力给予员工更好的物质待遇和发展前途。最后，在面谈结束前，仍应要求员工当面打电话回绝对手企业的邀请。调查表明，对于普通员工和普通情况来说，仅仅初期的步骤就已经足够了。但如果是企业中高级的重要人员，就要制定相应的更加具体、更加个性化的解决方案。而对员工流失的行为，企业大可不必不自信，坦然对待更能展现出企业宽博的胸怀，也才能收到良好的效果。日本著名的企业家松下幸之助在这方面也有其独到的见解。他认为，员工跳槽说明他看清楚了企业存在的不足，所以，对每一个提出离职的员工，他都亲自征求意见，请其谈谈企业的不足。员工会因这礼遇而感动，常常倾其肺腑之言。这样，企业找到了存在的不足，受益匪浅。另外，松下还不时请那些跳槽的员工回企业座谈，让他们为企业挑毛病，出主意。企业以博大的胸怀善待跳槽员工，还感动了其他员工的心，增强了企业的凝聚力。员工的跳槽对企业来说是损失，但能坦然对待，正确处理，就会变被动为主动，使跳槽员工成为企业新的财富。　　其次，及时及早的收集信息也是减少员工流失的短期解决方法。对诸如工作满意度、进修机会、薪酬水平、内部交流的质量以及对管理的信任度等涉及员工利益的主要方面进行资料收集、分析，对分析结果进行量化，同市场正常情况进行对比，根据反馈结果采取必要措施进行改进，从而防员工流失于未然。　　最后，留人从招聘员工开始，强调用人首重人品。通过事后干预来处理员工流失是许多企业不愿看到的方式，而留人实际上在企业进行招聘员工的活动中就已经开始了。国泰航空公司空中服务总经理Tom Wright说：“选择适当的人员承担适当的工作，是长期成功的根本保证。”富大公司总裁袁立提出了人才使用“三可原则”，即可信、可服、可用，贯穿起来就是良好的品德修养、人际关系；为事业的奉献精神、为企业的服务观念；真正融合到企业文化中的适用人才。他更好的阐释了用人重品、留人留心这样的战略思想。以往，企业招聘和评价员工，首先看重的是能力：英语水平、计算机水平、写作能力、相关证书等等，这些固然重要，但是这种重才能轻人品的用人观往往反映了企业经营理念的滞后，跟不上时代和经济发展的要求。　　在“德、能、勤、绩”的考核原则中，把“德”放在首位，足可以说明员工的人品对企业的发展所具有的重要作用。随着企业的成长，重能力轻人品的弊端逐渐暴露出来，决策管理层的官僚主义、主观主义、员工对工作的不负责任，就可能使决策和决策的执行出现失误和错误情况。这种失误和错误情况所造成的影响在时间和空间中的延长和放大，会给企业的秩序和运行带来无法估量的损害，降低企业的信誉度，降低企业整体的凝聚力和整合力。对企业中忠诚员工的积极性产生消极影响，甚至对优秀员工产生排挤效应，降低他们对企业的认同程度，出现企业所不愿看到的员工流失现象。这些忠诚员工的流失则会令企业的长远发展目标难以实现，这是企业最大的损失。同时，重能力轻人品也会使员工在跳槽的时候，带走或窃核心技术机密、另立“山头”与原企业恶性竞争等。有位经济学家提出一个公式：人品加质量等于品质。这里的“质量”，是指产品的性能、材料、使用期限、外观等技术指标。“品质”是指消费者对产品满足时常需要的品位、知名度、名誉等的客观评价。“人品”就是人的思想品质、职业道德、责任心等。公式告诉我们：人品决定着产品质量的品位。无论什么产品，从生产过程到流通领域，再延伸到消费者手中，整个过程不仅仅是人与物打交道，而首先是一种人与人的关系。产品品质最终还是人对人要讲良