如何建立高绩效团队.pptVIP

目 录 一、团队的价值 二、团队的发展阶段 三、团队冲突 四、团队角色 五、建设高绩效团队的途径 第一个阶段： 成立期 对公司未来发展具有很高的期望每一位成员在团队中都表现得热切、投入 团队成员之间表现得彼此彬彬有礼、很亲切 表现出对管理者权利的依赖 表现出较低的工作能力 应对措施 通过会议创造彼此沟通的机会和场合； 为团队制定发展目标； 并着手准备开始工作； 制定团队培训计划，有计划地对团队成员进行培训； 提升成员个方面的能力，接受新的工作带来的挑战； 制订团队的各项规则。 第二阶段：动荡期 成员感到自己原有的期望与现实的差距；对眼前的现实开始感到不满； 团队成员之间开始争夺职位和权力； 领导者的威信开始下降； 团队成员感到自己很迷茫而无法战胜； 团队成员开始流失 团队中有“小团体”出现。 应对措施 要和团队成员一起建立共同的目标； 确立和维护规则； 对积极的现象及时给予表扬和肯定， 对团队中出现的消极的、不利于团队建设的问题应给予及时的纠正； 引导团队成员正确认识成员之间的性格差异，并允许这种差异的存在。 利用这些差异有意识地培养团队中的各种角色， 使团队能够有效工作； 尽快提高团队成员的工作能力。 第三阶段：稳定期 团队成员基本稳定；团队的冲突和派系开始出现； 团队领导对团队中派系表现出倾向性团队成员的工作能力开始显现出来； 团队领导把主要精力从关注团队成员转移到 督促团队成员创造工作业绩上来； 团队领导自身的缺点开始暴露出来 应对措施 树立起自己的个人良好形象； 让团队成员学习良好的沟通方式； 消除团队目标中的“不谐之音”； 应尽可能多地授权给团队成员； 学会激励团队成员； 第四阶段：高产期 团队成员能够胜任自己的工作； 团队中的派系观念淡化甚至基本消除，团队员之间开始合作； 团队成员对未来充满信心； 团队出现了颠峰的表现； 团队成员能为领导分担工作。 应对措施 领导与团队成员共同研究制定更高、更具挑战性的目标。 使成员能够看到新的希望，能感到在这个团队中工作有奔头； 团队成员要创造条件留住团队中的优秀员工。帮助员工制定个人发展计划，鼓励员工发展； 对团队成员的工作成绩及时给予积极的肯定，并对下属的承诺及时兑现，使团队成员的个人价值得以体现； 团队领导应保持清醒的头脑，及时发现“高产期”繁荣下面蕴藏着的潜在矛盾和问题，并严肃、认真对待所出现的矛盾和问题，给予及时解决。 第五个阶段：哀痛期 团队成员认为自己的工作业绩得不到及时的肯定； 团队的发展空间不大了； 团队领导不再关心团队成员； 有些团队成员个人发展速度超过团队发展速度； 人心散乱； 业绩下滑。 应对措施 重新界定或制订一个新的团队目标； 重新调整团队的结构和工作程序； 消除积弊。 第三部分：团队冲突 团队冲突的5种处理方式 （托马斯-基尔曼模型） 武断 不武断 不合作 合作 处理方式1—竞争 团队冲突双方都采取武断行为所形成的。 正面冲突和对抗； 高度武断、高度不合作； 以牺牲他人目标； 不愿承担责任； 只顾胜负、曲直，不顾冲突带来的后果。 处理方式2—回避 既不合作也不武断； 忽略和回避冲突； 不发生正面对抗。 处理方式3：迁就 高度合作，不武断。 抚慰对方，愿意做出牺牲。 处理方式4：妥协 共同放弃，共同分享利益； 没有输赢； 双方能达成基本目标； 冲突得到缓解， 处理方式5：合作 希望满足双方利益； 双方目标均得到实现； 相互尊重与信任； 冲突得到完全缓解。 一、采取竞争的方式 原因1：站在各自角度 原因2：关注责任的归属 通常的结果： 结果一：激烈争吵，矛盾加大，导致个人恩怨； 结果二：问题得不到解决，会造成新问题； 结果三：由上级来解决，导致高层产生矛盾； 结果四：引发更大范围不和； 结果五：问体根源还在。 无论如何，要避免采用竞争的方式 二、如果采用回避方式： 原因1：得过且过 原因2：各守职守 原因3：沟通不畅 原因4：缺乏共同的团队目标 通常的结果： 1：矛盾潜伏—日后爆发冲突； 2：问题没有解决—破坏团队规则，影响团队绩效； 3：增加了解决问题的成本； 4：公司的事情没人管。团队失去目标。明哲保身。不应采取回避的方式 三、采取迁就的方式 原因1：迁就方不想得罪人； 原因2：有迁就的余地； 原因3：武断方认为自己没有错； 原因4：武断方给对方颜色看。 通常的结果 1：冲突暂时防止 2：一方作出牺牲和让步，换取了暂时合作； 3：说明公司管理存在问题； 4：团队绩效下滑； 5：团队成员平等关系丢失。 四、如果采取妥协方式 原因1、双方势均力敌 原因2、不愿浪费时间 原因3、有妥协的余地 通常的结果： 1、事情得到表面解决； 2、处理冲突的成本较低； 3、可能丧失原则； 4、以延误工作为代价； 5、问题没得到根本解决—可能总爆发。 五、如果