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汽车 VS 摩托车 QQ VS 奔驰 迁徙大雁排成“V”型之优化结构 科学家经过大量的调查研究发现：大雁以这种方式飞行要比单独飞行多出12%的距离，飞行的速度是单独飞行的1.73倍。因为大雁在飞行过程中，一般是由一只比较强壮的大雁在前面开路，能帮助它后面或两边的大雁形成局部的真空，减少飞行的阻力，并且领头雁时常发出叫声，以此鼓励其他的大雁不要掉队。当领头雁感觉疲倦无力，另外的大雁会及时补上，以此保持飞行的速度，大雁就是通过这种团结协作的精神才完成长达1至2个月的飞行。 启示：部分组成的整体，经过优化设计后， 产生1+12的效果。 为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的 哈罗德. 孔茨 目录 1. 组织概述 2. 组织设计程序 3. 同行业企业的组织架构 对组织的不同认识 古典组织理论：结构论认为： 组织是为了达到某些特定的目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合。 组织行为学理论：行为论认为： 组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。 现代组织理论：系统论认为： 组织是开放的社会系统，具有许多相互影响共同工作的子系统，当一个子系统发生变化时，必然影响其他子系统和整个系统的工作。 目录 1. 组织概述 2. 组织优化程序 2.1 组织设计基本原则 2.2 组织优化程序 3. 同行业企业的组织架构 具体企业的组织设计原则还应考虑企业战略及核心价值特征——案例分析1：最佳产品企业特征 最佳产品企业核心竞争能力定义 最佳产品企业组织结构和人力资源特征 案例2：最佳方案企业特征 最佳方案企业核心竞争能力定义 最佳方案企业组织结构和人力资源特征 案例3 :最佳成本企业特征 最佳成本企业核心竞争能力定义 最佳成本企业组织结构和人力资源体系特征 总部三种管控模式 总部管控的核心问题是上下之间责、权、利的划分 三种管控模式的基本内容 具体采用何种管控模式要综合考虑以下因素 组织控制机制 组织结构不仅仅是部门设置和定员定岗这么简单，需要从流程开始，把握管控机制的核心，进行分层次的思考，提出系统解决方案。 部门设计的基本原则 确保目标的实现； 组织机构应具有弹性； 力求维持最少部门。 组织设计内容——专业细分 组织设计内容-组织形状 组织设计内容——权利分配 组织设计内容——部门设置 在现实生活中，企业集团的组织结构并不是以单纯的职能型、产品型、区域式或矩阵型的形式而存在的，而是在一个企业组织中可能同时强调产品和职能、或产品和区域。综合两种特征的一种典型的结构，称作混合式结构。 案例1：美国西南航空公司 通过集中管理关键及共同的功能，提高规模效应来实施其低成本战略 案例 2：GE公司 为了让每个业务都成为行业内的领导者，GE把各个业务单位的决策权下放到各单位本身，只集中了共同的功能进行直接管理 目录 1. 组织概述 2. 组织设计程序 3. 同行业企业的组织架构 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 组织中的权利分配分纵向和横向两方面 纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。 横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 职能型的结构适用于 产品类别区别不大，销售的目标市场相同 产品开发和生命周期较长 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 产品/服务为普通标准无需为客户量身定做 职能型的优点 有利于专业职能的发展及经验的积累 可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购 有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置 有利于同一职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法 职能型的缺点 各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调 专业细分 组织形状 权利分配 部门设置 部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 产品型的结构适用于 企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、K