国际酒店管理集团经营模式简介.pdfVIP

酒店管理集团与酒店业主代表机构重点控制对市场营销计划和经营费用预算计划 的审批、执行和监督。委托管理合同中，也有业主公司代表可随时进入酒店了解财务帐 目。酒店财务总监由管理集团任命，有权直接向酒店管理集团汇报工作。 国际酒店管理集团酒店运营的体制特点 国际酒店管理集团在酒店管理的体制特点为实行现代企业管理制度，所有权与经营 权分离，资本运作与经营运作分离，以及董事会领导下的总经理负责制。 （一）所有权与经营权。 国际酒店管理集团坚持酒店经理受聘于酒店管理集团，以业主与酒店管理集团签订 的管理合同中的规定为业主工作，同时代表酒店管理集团的合法权益，如果酒店经理受 聘于业主，则容易放弃经营者该坚持的原则而倾向于业主利益。 （二）资本运作与经营运作相分离。 更有利于明确经营者责任和经营效益，国际酒店管理公司的酒店经理只负责企业的 经营运作，而不为企业的资本运作负责，在酒店管理合同中跨国集团不承诺有关资本运 作或还本付息的责任。一般在管理合同中只规定经营者在经营过程中产生经营毛利润这 一阶段之前应负的经营管理责任。至于酒店业主对因投资酒店所负的债务是否有偿还能 力，与经营无关，这样较容易判断经营者的成果。如果业主想争取更好的经营效益，只 能从审批营销计划和年度预算中想办法。国内酒店总经理既是资产所有者代表又是经营 者，两者职能没有明确分工。 （三）董事会领导下的总经理负责制。 国际酒店管理集团的总经理拥有的权利体现在以下几个方面：首先，在酒店的指挥 系统上实行一个船长制度，也是酒店的突出形象代表人，遇到问题的最终决策人。副总 经理和驻店经理都是总经理的助手。其次，管理体系上实行一条线制度，各级管理人员 向上只有一个领导。再次，总经理对直接下属和他的助手有充分的任免权，保证令行禁 止的有效系统指挥。总经理只向酒店管理集团和代表集团向业主公司董事会负责，董事 会也依据依据管理合同和雇用合同掌握总经理的命运。 （四）管理控制。 在制度上，酒店管理集团与酒店业主代表机构重点控制对市场营销计划和经营费用 预算计划的审批、执行和监督。委托管理合同中，也有业主公司代表可随时进入酒店了 解财务帐目。酒店财务总监由管理集团任命，有权直接向酒店管理集团汇报工作。总经 理无权任免财务总监。 经过多年酒店工作，拜访多位管理专家，亲眼看见一些经营失败的酒店，细做研析。 总结出如下原因： 1、决策失误 酒店的成功要得益于决策正确，而经营失败是由于决策失误。决策失误又是外行决 策或市场调查不足等原因造成的。酒店决策包括对市场、价格、人才、广告、财务等方 面的决策，酒店进行重大决策时，要慎重地权衡利弊，也可聘顾问或向专家请教。要采 用判断或计算的决策法，充分估计风险，并将风险分散。 2、酒店高层管理者之间不团结或酒店管理层不稳固 最高管理者由于心态不平衡或某些因素的影响，导致管理上带有明显的倾斜迹象， 酒店中管理者之间的予盾和利益冲突就明显和表面化了，最终往往使酒店打内耗战。人 员分散，由此导致酒店实力的削减，甚至酒店的破产。因此，酒店管理层组合时要有明 确、有效的授权安排，调整好集权与分权之间的关系，并有明确的制约协议。酒店高层 管理者在作决策时，要给其他管理者充分发展的机会和自主权，并使他们的利益得到保 证，让他们感到分立、分散对他们不利。 3、没有最终建立起正确的经营理念 酒店文化是酒店人的一种价值取向、一种酒店发展的氛围。酒店大多数员工是不是 热爱这个酒店，这是衡量酒店文化成功与否的一个标准。酒店命的凝聚力不光取决于工 资的高低，还取决于人格的尊重，虽然工资很重要。如果员工得到应有的尊重，有充分 发展的机会，往往宁可工资低一些。同时酒店的各级员工也会保持相对稳定，当酒店面 临困难时，大家会同舟共济。 酒店文化的建立需要一个漫长的过程。己经建立起来的文化，无论是好的还是坏的， 再改变都比较困难。特别是坏文化向好文化的转变更难。 经过一段时间，有的酒店沉淀了一批优秀人才，形成良性循环。而有的酒店则沉淀 了一批素质不高的管理人员，形成了恶性循环，素质低的人用素质低的人，素质高的人 进不来或得不到重用。酒店经营由盛转衰，最终将导致经营失败。