经济人物系列23 郑永刚： 杉杉.docVIP

郑永刚杉杉? ? 　 　　郑永刚认为自己对服装不懂，对技术也不懂，“做不了具体的事”，企业家最大的本领是把人才组合到一起，让其发挥出最大的潜能。他在公司聚集了大批来自政府机关、外籍人士等多方人才，并积极跟国际巨头合作，以提升自身的竞争能力 　　杉杉郑永刚 　　郑永刚认为自己对服装不懂，对技术也不懂，“做不了具体的事”，企业家最大的本领是把人才组合到一起，让其发挥出最大的潜能。他在公司聚集了大批来自政府机关、外籍人士等多方人才，并积极跟国际巨头合作，以提升自身的竞争能力。 　　郑永刚，1958年11月出生，18岁参军，年少时最大理想是做个将军。直到他打造出杉杉帝国后，他最喜欢外界对他的评价之一仍然是服装业的“巴顿将军”。 　　作为典型的浙商，郑永刚豁达霸道且精于算计。1989年，郑永刚在宁波靠服装业起家，创建杉杉品牌。1998年转战上海之后，又在产业投资领域左右开弓，投资了矿产、银行、证券、房地产、能源、高科技…… 　　郑永刚曾这样讲：“中国机会太多，我擅长看到机会，我只管决策与用人，具体的事我不干。”他对自己的评价是，对服装不懂，对技术也不懂，“做不了具体的事”。在他看来，企业家最大的本领是把人才组合到一起，让其发挥出最大的潜能。集团里有很多人的薪水甚至高出郑永刚，“我给他股权、奖励，还给大红花”。: 　　去年，刚过知天命之年的郑永刚这样总结：“我这一辈子做了两件大事，一件把当年接手的资不低债的国企搞出了名堂，第二件就是与伊藤忠商社的合作。”2009年初，伊藤忠以7.46亿元的代价获得杉杉集团28%的股份。 　　与伊藤忠相比，杉杉还只是一个“小矮人”。显然，郑永刚想站到巨人的肩膀上望得更远。“傍大款”是郑永刚不得不上的“一课”，然而，与外资巨头同行的个中滋味，也只有郑永刚自己尝得冷暖。有人说，到郑永刚60岁时，大胃口的伊藤忠未必能成为中国服装界的“达能”，不过届时杉杉却有可能成了服装界的“汇源”了。对此，郑永刚有着自己的逻辑。 　　政府人才如何为我所用？ 　　记者：您聘用了很多具有政府背景的高管，出于什么考虑？ 　　郑永刚：10年前，中科院有一个所长，40岁刚出头，就到我们公司来管科技板块的业务。并不是因为他是正厅级干部，我看中的是他的技术和理念。为什么我能够发展到科技这个板块？没有他我能发展吗？我只知道这个人很优秀，你就帮我去发展，用好了这么一个人，整个板块就上来了。 　　我们在做开发区的时候，用的人都是当地的市长、发改委主任、厅长、局长，因为没有这些人，我做不成，人脉实际上也是一种资源。他们在政府工作，宏观意识上肯定比我强，也有专业技能。像经营开发区这种业务，只有他们做得好。 　　再比如，我们在宁波做开发区，当地的发改委主任，上午还在发改委工作，下午就到我们公司工作了。我们过去的体制，千军万马过独木桥，优秀的精英都在政府里，很多人实际上没什么事干。 　　记者：对于他们来说，这种转换也是一种很大的风险。 　　郑永刚：没错，我首先要做的就是给他安全感，所有的事情我都帮他想到了。 　　像廊坊市的副市长，很年轻，1971年出生的，当了4年的博士副市长，然后就辞掉了，来我这里做老总。我这个项目非常大，也很有意义，所以他非常愿意来做。很多人到我们公司以后，都做了很多年了。 　　《创业邦 》：在杉杉的子公司里，还聘用了很多老外做管理。 　　郑永刚：产业必须要专业化，做产业一定要请专业的人做。我是在全球范围内配置资源，员工不光是中国人，也有日本人、法国人、意大利人，这本身就是一种文化的交融碰撞，从中能产生很多创新的意识。: 　　记者：您对他们如何管理呢？ 　　郑永刚：这要靠制度建设，我制订了公开透明的制度，即使是子公司的总经理，后面还有一支内控队伍做监察，你怎样挣钱，怎样花钱，我打开电脑，数据一清二楚，制度面前人人平等。管理公司要靠制度，不是靠人去管理，那样是不行的。 　　记者：对于多元化的人才团队，您又如何激励他们？ 　　郑永刚：首先，要不断地鼓励他们，即使做错了我也给予鼓励，“没问题，下次再做”，使他们有成功的机会，这个很重要。就是要胸宽、大气，这是我的个性，所以跟我合作的人，只有进来的，没有出去的，出去以后也会回来。 　　其次，要完善激励机制，我下面很多公司的总经理都是股东，我是现金资本投入，而他们是人力资本投入。我为他们提供适合发展的平台和丰厚的回报，他们在为我干的同时也为自己干。像我们现在很多子公司，我不是董事也不是董事长，各个公司都相对独立。 　　国际化路上如何“傍大款”？ 　　记者：有人说，杉杉特别喜欢“傍大款”，和国际大品牌合作，为什么？ 　　郑永刚：我现在合作的很多服装品牌，都是欧洲的贵族品牌。如果光靠我们自己，没法做这样的事，必须和国际品牌合作。这个你不服气不行，就像法国的奢侈品品牌，在全球都是那几个。这个东西没办