第七章培训与开发项目评估课件.pptVIP

三、实验设计的模式 1．后测 2．前测与后测 3．时间序列 4．有对照组的后测 5．有对照组的前测和后测 6．有控制组的时间序列 7．所罗门四小组 第六节 从财务角度评估人力资源开发项目 一、培训成本收益评估 所谓的培训成本收益评估，就是将发生在人力资源开发项目实施过程中的成本与该项目为组织带来的收益进行比较，投资回报分析主要有两种形式，成本—有效性分析（Ｃ/Ｅ）和成本—收益分析（Ｃ/Ｂ）。 总回报 投资回报率＝ 培训总成本 1、培训成本的确定 直接成本是指与培训的实施直接相关的成本。 间接成本指发生在培训的辅助工作中的成本，它与任何特定的培训项目之间不存在直接的一对一的关系。 设计与开发成本包括了所有的培训课程开发成本。 管理费用与培训项目没有直接的关系，但是对培训部门的顺利运转来说却是必不可少的。 培训课酬由培训期间支付给受训者的工资和福利构成。 2、培训收益的确定 培训收益是指企业从培训项目中所获得的价值，具体的衡量指标包括劳动生产率的提高、产品质量的改进、产品销售量的增加、成本的降低、事故的减少、利润的增长、服务质量的提高等。通过培训对经营业绩的整体影响，进行培训的投入产出分析。 3、培训投资收益举例 直接成本 外请教师 内部教员——12天×125美元 额外的福利——工资的25％ 旅行和出差津贴 培训资料——56人×60美元/人 教室和视听设备租赁费——12天×50美元/天 食品和点心—4美元/天×3天×56人 合计直接成本 0美元 1 500.00美元 375.00美元 0美元 3 360.00美元 600.00美元 672.00美元 6 507.00美元 间接成本 培训管理 文秘/行政工作 额外的福利－文秘/行政人员工资的25% 邮寄、运输和电话 培训前后所用的学习资料——4美元×56人 合计间接成本 0美元 750.00美元 187.00美元 0美元 224.00美元 1 161.00美元 开发成本 购买项目的费用 教员培训 注册费 旅行和食宿费 工资 福利（工资的25%） 合计开发成本 3 600.00美元 1 400.00美元 975.00美元 625.00美元 156.00美元 6 756.00美元 一般管理费用 组织给予的一般性支持 高层管理者花费的时间 一般管理费用合计 直接、间接和开发成本总和的10％ 1 443.00美元 培训期间受训者领取的工资和福利 合计 16 696.00美元 16 696.00美元 培训成本合计 32 564.00美元 花在每个受训者身上的成本 581.50美元 培训成本分析示例 培训的投资回报率计算示例 ROI＝ 回报 ＝ 运营结果 投资 培训成本 运营结果 测量方法 培训前的状况 培训后的状况 差异（+或-） 以美元计 产品质量 退货率 退货率为2％ 每天退回1440张面板 退货率为1.5％ 每天退回1080张面板 .5％ 360张面板 720美元/天 172 800美元/年 环境维护 根据包含20个条目的核查表进行巡视 平均发现10个问题 平均发现2个问题 8个问题 无法用美元进行计算 事故预防 事故数量 每个事故的直接成本 24个事故/年 144 000美元/年 16个事故/年 96 000美元/年 8个事故/年 48 000美元/年 48 000美元/年 ＝220 800美元 ＝6.8 32 564美元 总节约成本220 800美元 二、衡量投资回报率的其他指标 现金流量贴现法是一种对投资机会进行评估的方法，它可以对投资所产生收入的时间赋予特定的价值。 还本期是对资本开支进行评估的常用方法。 效用分析是指对各种方案的损益进行分析，其主要意义在于给管理层在做出决策时提供依据。 内部收益率能够确定使现金流量的现值等于零所必需的利率。 投资总额 还本期＝ 年度净节余 第七章培训与开发项目评估 第一节 人力资源培训效果评估的内涵 人力资源开发项目的主要目的是为了确保组织中的成员拥有能够满足当前和未来工作所需要的技术或能力。 组织对其所开展的人力资源开发项目进行评估的意义主要体现在以下几个方面： 通过评估可以让管理者以及组织内部的其他成员相信人力资源开发工作是有价值的 通过评估可以判断某人力资源开发项目是否实现了预期的目标，及时发现人力资源开发项目的优缺点，必要时进行调整 计算人力资源开发项目的成本——收益率，为管理者的决策提供数据支持 区分出从某开发项目中收获最大或最小的学员，从而有针对性地确定未来的受训人选，并为将来项目的市场推广积累有利的资料 学者 时间 内涵 泰勒 （Tyler） 1953 将学员的表现与行为目标相比较的过程，即评价受训者改变的情况。 凯利