西安交大管理课件第23讲.pptVIP

8.2 实施战略组织行动 在计划产生实际绩效之前，高层管理者要确保公司有适当的组织、各行动的人员配备得当以及所有行为都被指导迈向理想目标。 公司战略的变化可能需要相应的组织结构变化和特定岗位所需技能的变化。 有些活动是否需要重新组合？ 进行关键决策的权利是集中在总部还是分散给各个区域的经理？ 公司是许多规定和严格控制管理，还是通过少量规定和控制宽松管理？ 公司是采用多层结构，设立多层经理，每个经理管理范围狭窄以实现对下属的较好控制，还是实行扁平化结构，每个经理控制大范围从而给他们更多自由？ 结构追随战略 结构追随战略,即公司战略的变化将导致组织结构的变化。 随着组织的扩张，组织按照一种模式从一类结构安排转向另一类 战略学者钱德勒认为发生的顺序是： 建立新战略 新管理问题出现 经济绩效下降 创造合适的新组织结构 利润恢复到原来的水平 公司发展阶段 公司发展阶段：成功的公司随着公司的成长和扩展会遵循的组织结构发展模式。 第一阶段：简单结构 公司权利集中于创业者，亲自做所有重要决定，参与组织内每个细节和进展；几乎不存在正式结构，最大优势是灵活性和动态性，最大弱点是完全依靠创业者，如果创业者没有决断力，整个公司就会陷入困境，出现领导危机。 第二阶段：职能结构 具有专业技能的职能管理团队取代创业者。公司战略偏向于取得产业主导地位，最大优势式集中于一个产业，非常专业，最大弱点式把所有鸡蛋都放在一个篮子里。 第三阶段：分部式结构 公司要管理多个产业的多种产品，公司的决策自主权分散化。最大优势式几乎拥有无限资源，最大缺点式公司通常太大，太复杂，变的相对不灵活。 公司发展阶段 公司发展阶段 企业生命周期 企业生命周期描述企业如何成长、发展直至衰退。 从成长向成熟、向衰退直至最终死亡的移动不是不可避免。在成熟或衰退阶段可能出现再生阶段。 管理和产品创新可以拓展企业生命周期。这常常发生再扭转战略的实施过程中 组织结构的高级类型 矩阵结构在同一层次同时结合了职能组织和产品分部组织。 当三个条件成立时，公司或事业部可能采用矩阵结构 需要跨项目或产品培育构想 资源稀缺 需要提高信息处理与决策能力 网络结构也成虚拟组织。企业内部的经营职能都被取消，代替它们的是与供应商和分销商的长期合同。 网络组织结构增加了公司的灵活性与适应性，适应对创新和快速反应的要求非常强的情况 业务流程再造（BPR） BPR是对业务流程进行根本性的全新设计，以在成本、服务或时间等方面有重大收获。 BPR不是一类结构形式，是实施扭转战略的有效形式。 “如果这是一家新公司，我们将怎么做？” BPR的基本原则： 围绕目标，而不是任务来组织 让需要这个流程产出的人执行该流程 把信息处理工作包容到产生该信息的实际工作中 对于地域分散的资源，要像它们是集中的一样来处理 把平行活动连接起来，而不是整合其结果 把决策点放在工作执行地点 一次就在信息源头把信息捕捉住 设计工作实施战略 工作设计就是重新思考每一项任务，以使它们对公司和员工更加重要。 工作拓宽 工作轮换 工作加深 工作特征模型基于任务可以用某些目标特征来描述，这些特征会影响员工激励 把任务组合起来，增加任务多样性，并使员工认同所做工作 组成自然工作单元，使员工承担更多责任并且对工作绩效负责。 建立委托关系，让员工知道需要什么业绩以及为什么 增加员工对自己活动的自主权与责任，建立纵向工作体系 开放反馈渠道，让员工了解自己的业绩信息 战略实施中的国际化问题 公司参与国际活动的程度和从事产业种类的多寡对公司组织结构设计有很大影响。对于既在多国界产业，也在全球产业中经营的跨国公司来说，分散与集中问题就显得特别重要。 跨国公司组织面临的一个基本的两难处境就是：既要做到集中全力，以使公司作为一个大型、相关联的系统获得融合效应；同时也要分散权力，以使处于当地的经理能够根据当地市场或当地政府要求做出必要的决策。 第八章 重点与小结 组织行动 战略变革实施遇到的10大问题 由谁实施战略 制定行动计划、预算和规程 实施战略组织行动 结构追随战略 公司发展阶段和企业生命周期 组织结构的高级类型 业务流程重组 设计工作实施战略 刘波 博士 战略管理 lbxjt@163.com 增长和产品多元化；利用一般的商业机会 职能导向，局限于“一种产品”；利用一个基本产品或服务领域 隐含，个人倾向；利用企业主发现的即时机会 战略 多事业部，通用职能办公室，分散经营的分部 一个事业部，职能专业化团队 一个事业部，“一个人说了算” 组织主要特征 投资回报率、利润、每股收益 利润、职能导向的预算和业绩目标 个人倾向，主观 目标 委托管理；投资和控制资源大型化、日益增长、多样化；分部层次诊断问题并采取行动很重要 成长，理性化，资源扩张，对产品问题充分关注 求生存和发展，考虑短期经营