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Supply Chain Management Part IV 供應鏈管理—採購與供應商管理 採購（Procurement） 所謂採購，是以適當的價格向合適的供應商購買符合需求品質與數量的商品。 供應商應於約定期間內將貨品送達正確的地點，並應提供合理的受前及受後服務。 一般企業採購作業程序 接獲訂購單，並分派採購任務 詢價 比價、議價 呈核 訂購 催交 整理付款 採購管理的目的 不斷地提供企業活動所需的物料與服務。 以對公司最有利的價格與方式，取得物料。 將保管存貨的成本降至最低。 積極尋找可替代物的來源。 與供應商保持良好關係，以確保貨源穩定。 與其他部門保持最佳的協調，以整合關係。 培養採購部門的優秀人才。 建立一套採購制度及程序。 採購成本 訂購成本 採購時所必須支付的固定成本，包括通訊成本、填發請購單成本、檢驗費用、手續費、佣金、保險費、關稅等。 價格成本 採購時所必須支付的變動成本，與購買的物料數量有直接的關係。 持有成本 包括資金成本、儲存成本、風險成本等。 缺貨成本 缺乏物料時，造成裝配線停頓所引起的各種損失，以及缺乏產品供應，無法滿足顧客需求所造成的成本。 採購管理績效之衡量 成本 品質 交貨時間 顧客滿意度 產能 採購決策 自製或外購（make or buy） 供應商選擇 採購組織 國際化採購 自製的理由 保護專有的科技 沒有具競爭力的供應商 較佳的品質管制 利用既存閒置的產能 控制前置時間、運輸和倉儲成本 較低的成本 外購的理由 成本優勢: 特別是當供應品和零件對於公司作業和競爭優勢而言 產能不足: 有些公司可能以全產能或接近全產能在運作。 缺乏專業:公司 可能缺乏應有的技術和專業來製造產品 品質： 因為供應商有較佳的技術、製程、熟練的員工、經濟規模的優勢。  The Make-or-Buy Break-Even Analysis 供應商應具備的條件 公司參與供應鏈管理強調長期的策略性供應商聯盟，並藉由減少採購項目的多樣性，合併數量當一個或較少的供應商身上，導致較小的供應基底。 供應商應具備的條件: 早期供應商參與：支援買方作業的產品與製成技術和知識，特別是在產品設計方面。 物料、製成、或設計最新趨勢的資訊 供給市場的資訊、符合不預期需求的產能 規模經濟帶來的成本效益 供應商選擇 產品和製成技術 分享技術和資訊的意願 品質 成本 可靠度 訂貨系統和週期時間 產能 溝通能力 位址 服務 要選擇多少供應商? 偏好單一供應商的理由 建立良好的關係 較低的品質變異 低成本 運輸經濟 專利產品或採購製程 數量太少而無法分割 偏好多個供應商的理由 需求產能 分散供給中斷的風險 創造競爭 資訊 處理特別的行業 採購組織：集中與分散式採購? 依市場狀況和物料型態來決策採購組織： 集中式採購 由總公司的採購部門作決策，包括訂單數量、價格政策、合約、協商及供應商選擇和評估。 分散式採購 是個別式、區域性採購部門。 集中與分散式採購的比較? 集中式採購的優點： 集中數量、採購數量 避免複製 專業化 較低的運輸成本 單位內沒有競爭 相同的供應基底? 分散式採購的優點： 對要求更加瞭解 區域性的資源 較少的官僚氣息 國際採購、全球化資源 全球化資源- 當全球化資源可提升商品品質、成本和運輸他需要額外的技能和知識，以處理國際供應商、物流、溝通、政治及其他非關國內資源的問題。表現的機會時，也為採購人員帶來獨特的挑戰? 成員 進口仲介商或銷售經濟商 進口商 貿易公司 電子化採購 e-Procurement 將交易、運輸、倉儲及收款作業電子化，更可以藉著顧客採購後的資料分析，精確地預測顧客的需求，同時達成低庫存及快速地滿足顧客之補貨需求等。 傳統採購方法之缺點 重覆採購，浪費資源。 缺乏正確資訊，以供採購決策。 人工作業、週期長，錯誤多。 程序繁複，行政累贅。 高行政負擔，低效率。 電子化採購的效益 節省交易成本 商品資訊取得容易 處理周期較快 企業行銷模式更加容易 高效率的上下游產業供銷關係體系 加快企業國際化的腳步 電子化採購網站之要素 產品目錄或者是產品資料檢索 線上交易金流整合 策略聯盟夥伴的連結 社群觀念的有無 網路招標或集體採購 查詢訂貨目前狀態 目前庫存與在製品之查詢 電子化採購流程 詢價 企業根據市場的需求預測產生採購需求，再針對採購需求產生詢價單，透過詢報價作業挑選適合廠商，可同時進行多家的詢價或針對特定廠商詢價，系統可以直接以mail通知供應商上網查看詢價單。 報價 供應商依據詢價的細項進行報價的動作。採購部門利用系統查看報價結果並進行議價等過程。 下訂單 經由幾次詢報價過程之後，採購部門決定供應商並將最後結果轉成正式訂單，再透過系統通知供應商接單、確認訂單即送貨。 驗收