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班组长必备管理技能 背景 随着家具市场竞争的日益激烈，企业内部管理的压力越来越大，公司及时明智导入了精益生产管理，大家多数由熟练技术员工提升为班组长，如何适应管理的需要，赢得认可，有很大的压力和困惑。这需要热情和决心之外，还需要掌握现代的较系统管理知识和管理方法。 班组管理自有的特征： 系统管理是基本要求，基础管理是基本内容，民主管理是基本形式：行政与民主，专业与群众，集中与自主相结合。 我们的困惑 生产现场一天到晚忙的脚朝天，可该做的不做，不该做的做了不少,现场管理乱糟糟。 技术是把能手，完成具体事情也没问题,可管人、带人就…… 一天到晚都在处理问题，可是很多时候还是头痛医头，脚痛医脚…… 自己永远是优秀的运动员,可手下班组人员常常一片平庸。 员工士气低落,人员流动大,发生问题主管总是最后一个知道，怎么沟通和激励员工。 生产现场我们也想搞好，可就是难以有效发现问题，在生产现场怎样培养问题意识。 员工有要么视而不见,要么简单粗暴,总是不知道如何处理与员工的关系 。 培训目标 转变观念，树立明确的现场管理人员职业化意识。 了解现场管理的架构，掌握现场日常管理的内容和要点。正确认知自身角色，理解基层管理人员应该承担的职责。学习下属教导与培养的步骤，有效提升下属技能。掌握人际关系处理的原则，有效地处理班组和其他部门的关系。学会沟通、批评、表扬下属的技巧，掌握正确的处理人际问题的方法。强化管理意识，逐步实现由经验技能型向管理型转变，做一名优秀的现场管理干部。 前言 几个应该清楚地命题 工作与职业的不同 管理的起源 ：组织 ，分工与协作，导致管理的产生。 管理：利用拥有的资源，建立过程控制，完成增加价值 转换。 管理＝维持+改善（打破现状上一个台阶）PDCA和SDCA。 管理的工作就是要缩小目标与现实的差距：高品质、低成本、严守交期。 职业生涯中的里程碑 认识自我才能超越自我 合格管理者五个必要的条件： 1、掌握处理工作的相关知识。2、熟知职务责任的相关知识。3、改善的技能。 4、教育的技能。5、处理人际关系的技能。 目录 班组长的定位、班组长的工作任务和职责、班组长的素质、 班组长的角色认知?班组长日常管理 班组的认识 班组是工厂最基层的组织：各项管理的基本环节。“麻雀虽小，五脏俱全” ，其特点：小、细、全、实。 小、细：面向每个人、任务落实、考核、管理到人。 全：工厂、工段全部工作的缩影，生产、品质、成本交 期、安全、JIT、员工思想…… 实：三现，不脱产，半脱产，企业各项工作的落脚点。 班组组建的原则和分类：生产、辅助、职能、服务。 生产工艺化原则：三个相同，一个不同。 集中同类型的工艺设备，同种技能的员工对不同的产品进行相同工艺的加工。其工作重点员工岗位能手的培养，便于实行定额管理开展劳动竞赛。适合多品种生产，周期长，协作复杂。 对象专业化原则：三个不相同，一个相同。 集中加工同类产品所需的不同机器设备，不同种技能的员工对相同的产品进行不同工艺的加工。其工作重点多面手的培养一工多能，集体观念的培养，一个流的组织。周期短，设备利用差 。 混合专业化原则：生产工艺化和对象专业化同时存在。 班组长的定位 班组长是“兵头将尾” 大家是不脱产的指挥一班人的“将”，又是需要完成相当任务的“兵” ，集“兵将”的特点于一身。必须具备“兵”的精干，“将”的韬略。 “千条线穿一根针”。 班组虽然是芝麻大的地盘，但他却是企业各项工作如：生产、技术、质量、成本、员工培养、改善和创新的落脚点。 当好一个班长 ，就能带一个组，一个出色的组长，就能管好一个工段，乃至一个部门，一个工厂。 班组长所处的位置：现场的中心 班组长自我觉色的认知 正确的认识一：认识企业 把企业当成一辆顺风车，或者是一个跳板，抱着骑驴找马的心态的管理者，是企业最为忌讳的。 只有把企业当成是自己施展抱负的舞台，才能让企业发展壮大，个人在整个过程中既得到了锻炼，又使自身的人力资源升值。 美克给我们这些：没有家庭社会背景，想通过自身努力改变自身现状的打工者提供了宽阔的舞台。 我们为美克干！我们又真实地为我们自己奋斗着！ 正确的认识二：现场管理者 有部下的人，通过部下的管理，达成业务目标的“现场的负责人 现场管理者是指挥员，现场管理者是教练，现场管理者是导演，现场管理者是优秀的沟通者，现场管理者是助推器，现场管理者是个人的楷模。员工以身作则。 现场管理者不是家长，凡是都替他安排。现场管理者不是警察，事后监督。现场管理者不是消防员，处处抢险。 班组长的使命 班组长的使命就是在生产现场组织创造利润的生产活动。通常包括四个方面： 提高产品质量：质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。 提高生