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HD公司绩效考核体系设计 HD公司，属国家一级资质建筑业企业，具有电力工程施工总承包一级、管道工程专业承包一级、机电设备安装工程专业承包一级、环保工程专业承包一级资质。 问卷调查显示：员工对目前的绩效管理的效果表示不太认可，不认可率达75.2%，如图： 第二部分 HD公司的绩效体系设计 在前面我们已经对HD公司绩效体系存在的问题进行了分析，在HD公司高层领导的大力推动下，HD公司绩效考核工作小组重新构建基于明晰的企业战略的绩效考核体系。 一、实行分层分类的绩效考核 为实现有效的绩效管理，考核应具有针对性，根据各部门、单位、员工的工作性质不同，应采取不同的考核方式。HD公司属国家大一型施工企业，业务成长主要围绕一个个项目来开展，根据这种状况，对HD公司的考核主要分为三个层次三大类，三个层次为公司、部门和团队（含从事工程管理的项目经理部和从事工程施工的专业公司）及员工个人，三大类为公司本部各部门（含市场开发部门）、项目经理部内部考核和专业公司内部考核。 二、突出量化、注重业绩以目标考核为主的考核指标设计 在对HD公司进行新的考核指标设计时，借鉴了平衡记分卡的思路，从领导班子、部门（团队）和员工三个层次分财务类、内部运营类、顾客类和学习发展类四个方面设定指标。如项目经理部设定财务类的成本及利润指标，内部运营类的安全、质量、工期、机具管理等指标，顾客类的业主满意度指标，学习成长类的员工成长指标等，每一个指标根据需要设定二、三级下级分解指标。为便于操作，每个指标设定解释性的指标词典，根据不同的指标性质采用如一、二维量表评价法、统计与强制定位法、加减分法和反考法等进行解释。 指标词典示例如下： 指标解释 指标名称 机具完好率 指标定义 测量目的 考核项目部机具检查完好状况 指标性质 业务流程指标 季度指标 年度指标 子项目 权重范围 指标考核途径 指标考核方法 减分法 计算公式 备注 季度、年度均采用此评分标准，从总项目中减分。 数据基础 数据来源 项目管理部 数据核对 数据收集 人力资源部 统计周期 季度 年度 评 分 依 据 完好状况 一、二类设备完好率达到80%以上， 一、二类设备完好率达到75-80%， 一、二类设备完好率达到70-75%， 一、二类设备完好率达到60-70%， 一、二类设备完好率达到60%以下， 扣分标准 0 每降一百分点，减1分 每降一个百分点，减1.5分 每降一个百分点，减2分， 低于60%以下，机具管理这一总考核指标项得分为0(一票否决) 三、绩效考核流程综述 HD考核包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、结果应用和绩效分析几个环节。流程如下表所示： 子流程 子流程描述 输出结果 时间结点 1 绩效计划 考核者和被考核者双方对后者应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实为订立正式书面协议的过程 《目标责任书》 考核周期开始之前 2 绩效辅导 在考核周期中为使下属或下属部门达成绩效目标而进行的辅导 绩效目标回顾与跟踪 考核进行中 3 绩效评估 对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，目的在于探寻如何改进和提高今后的绩效 《述职报告书》、《绩效面谈记录表》、 考核周期结束后 4 结果应用 将考核结果应用于工资、绩效奖金、晋升、培训、职业发展等 考核结果处理与分级 绩效评估后 5 绩效分析 对本周期绩效管理的全程进行评价和分析，作为改进下一周期工作的指导 《绩效分析报告》 绩效评估后 绩效计划是考核双方对被考核者应有的工作表现、能力及结果进行沟通并落实为正式协议的过程。绩效计划的基本要素包括：考核指标、权重、目标值和考核周期，绩效计划是整个绩效管理循环的起点。本绩效管理办法中，根据考核周期将绩效计划分为年度绩效计划和度绩效计划。 绩效计划流程表 子流程 子流程描述 输出结果 1 确定指标结构 确定关键业绩指标、重点工作目标、工作能力三类指标所占的权重 指标结构 2 选取关键业绩指标和重点工作目标 在人力资源部的协助下根据《业绩指标库》选取的关键业绩指标，并提出重点工作目标 关键业绩指标、重点工作目标 3 分配指标权重 根据所选指标的重要性进行排序，并确定各指标的权重 指标目标值讨论表 4 拟定期望目标值 人力资源部、计划预算部、总经理工作部、财务部等部门提供相关信息和数据，协助考核，初步拟定各考核指标的期望目标值。 指标目标值讨论表 5 绩效计划初次沟通 将《指标目标值讨论表》分发至各部门，进行研究讨论。 达成初步共识。 指标目标值讨论表 6 绩效计划确认 组织绩效计划讨论，双方共同确认目标责任书，各留存一份。 指标权重、目标