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管理大家的视角 泰勒认为，管理就是“确切知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”。 法约尔认为，管理是所有人类组织都有的一种活动，这种活动由五项要素组成：计划、组织、指挥、协调和控制。 孔茨认为，管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率完成既定目标的过程。 德鲁克认为，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一权威就是成就。 从历史上管理的两大功能 从历史上看，管理在古代社会主要表现为政治和军事上，更多地体现在控制层面。直到资本主义社会出现以后，市场的竞争、利润的追逐，使管理的资源配置功能日渐显现。 我国改革开放之前的企业管理也基本上体现在控制层面，资源配置功能直到进入市场经济之后，才开始显现。 深层次的约束 约束体现在企业的各个层面 大到企业战略，小到基础管理，管理的约束作用处处可见。例如：丰田的管理者曾说，“丰田最为艰巨的工作不是研发与技术创新，而是生产流程中技术工人对一根绳索不高不矮、不偏不倚、不粗不细、没有任何偏差的摆放和操作。” 事事有遵循，处处有规范 肯德基成功的背后，其经营管理的所有环节，包括配送系统的效率和质量、每种作料搭配的精确分量、切青菜与肉菜的先后顺序与刀刃粗细、烹炸时间的分秒限定、清洁卫生具体打扫的流程与质量、每日各环节差错检查与评估等等数十道工序，都有严格的规定。数十道工序中的一丝一毫都必须在有序与标准化中运转。 总之，强势企业管理的共同特点就是：事事有遵循，处处有规范。 深层次的放大 案例：米格-25的启示 系统原理 案例：万科的战略调整 万科当年的业务范围很广，涉及外贸、零售、房地产、投资、饮料、影视、广告、印刷、机加工、电气工程等13个大类，被誉为多元化的成功范例。然而却始终成不了规模效益。1991年，营业收入3.5亿，利润只有0.3亿，仅为中国集团公司标准的1/3。从1995年开始，万科走专业化道路，集中做房地产，成为中国最大的房地产商。 反馈的基本要求 反馈要及时； 反馈要准确； 反馈要处理。 4、（人力）资源放大 人本原理认为，管理的核心和动力 是人和人的积极性，一切管理均应以最 大限度地发挥人的潜在能力和充分调动 人的积极性作为管理的基本出发点。 劳动 能力 愿望 （提高素质） （提高积极性） 5、能级原则 能级原则认为，在管理系统中， 建立一套合理的能级，即根据各个机 构和个人的能量大小来安排其地位和 任务，使才职相称。 能级原则的基本要求 （１）必须保证管理机构具有稳定性； （２）必须保证管理各能级的有效性； （３）各类能级应当动态地对应。 5、动力原则 动力原则认为，管理必须有强大的动力， 正确地运用动力（物质、精神、信息），才 能使管理持续有效地进行下去。 动力原则的基本要求 (１)要综合协调地运用三种动力。 (２)正确处理个体与集体动力间的关系。 (３)要善于运用暂时动力和持久动力。 (４)应当掌握好各种刺激量的界限。 A B C 100元 100元 100元 刺激量=0 刺激量=40 100元 80元 120元 刺激量=100 100元 50元 150元 6、效益与价值创造 管理要提高效益，但最终要通过 价值创造来实现；没有创造价值的管 理无法实现收益。价值虽由企业内部 创造，但它却由外部市场——最终客 户来决定。 三、管理是一个开放系统 —— 换个视角看管理 7、管理是一个开放的系统 任何企业存在的基础是能够满足客 户的需要。因此，企业的产品不由制造 它的组织决定，而由购买它的客户决定。 管理的外向性：客户决定价值 案例：硅谷图形公司的交互式电视 (1) 什么是价值 价值是对客户特定需求的满足 案例：柯达让每个家庭都买得起相机 化妆品公司销售的是“瓶装的希望” （2）价值曾经等于效率 泰勒：生产效率的首创者 制造的观念：价值等于效率 在需求远远大于供给的短缺时 代，强调效率意义重大；但到了缺 乏足够消费者的时代，价值需要一 个全新的答案。 福特流水线开创一个时代 （3）由外向里的视角 营销的观念：顾客追求的价值 案例：家得宝公司的快速成长 德鲁克：如果你想理解价值，就 必须用客户的眼光观察周围的一切。 也就是说，你不得不由外向里观察分 析。这种视角的转换在管理学上具有 革命性的意义。 管理大师：彼得.德鲁克 （4）如何创造价值 价值链：把经济活动看作是