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厦门大学人力资源研究所 领导力培训 优秀的领导者给予人们任务的时候，应该清楚地说明该项任务的意义。意义是最关键的因素，是最持久和最有效的激励因子，与之相比，任何其他东西都显得不重要。 1、接纳法则 要人们认同你的想法，必须先让他们接受你这个人。人们先是拥护一位领袖，接着才拥护领袖的目标。 然而，大多数人是从颠倒的方向来探讨领导所涉及的目标问题。他们以为只要追求的目标够好，人们就会主动地拥护这个目标并跟随他。然而领导的实际运作并非如此，人们不见得一开始就追求有价值的目标，他们乃是追随那些能够推动好目标的好领袖。 如果上级没有在跟随他的人当中建立足够的信任，那么，不论他的目标有多伟大，对整个团队都无济于事。 全心跟随领袖 采信 接纳 换个目标 不采信 接纳 换个领袖 采信 不接纳 换个领袖 不采信 不接纳 结果 目标 领导 + + 领导与目标对应关系表 A.使别人感到他重要。人都希望受到重视，你要设法让员工感到本身很重要，并竭尽所能满足他们的这项要求。 B.扬善于公堂，规过于暗室。人人喜欢被赞美，不喜欢被批评。当我们想改变别人时，为什么不用赞美来代替责备以一点一滴的激励他不断的改变自己。 C.做一个前后一致的人。领导者的信誉是一种巨大无比的影响力，也是种无形的财富。领导者如果能赢得下属们的信任，众人自然就会无怨无尤地服从他、跟随他。尽可能兑现每一个承诺。 2、沟通的三大注意 3、健全的四大说服策略 A.投其所好 引出对方的兴趣是成功说服的第一个步骤。真心诚意对对方和他们所讨论的主题有兴趣的人，才有资格称作优秀的说服者。找出对方的兴趣和关注点可以说是一件需要热忱与诚意的事。如果你希望说服有进展、有成果，就不要轻忽之。 辞退面谈的经验 B.动之以情使之有相同的价值观 如果你希望某人为你做某事，你就必需用感情，而不是智慧。谈智慧可以刺激一个思想，而谈感情能刺激他的行为。 “动之以情”的方法是：要温和、要耐心、要有说服力、要体贴的心，意思是说，你必须设身处地，为人着想，揣测别人的感觉。 不要老是想到自己的见解或观点有多可取处，要先设身处地想一想，如果别人要说服你时，你重视人家要给你什么样的感觉；如果你知道要什么，你就知道如何着手对别人动之以情。 触龙讽赵太后纳谏 C.搔到痒处 有人说：如果你希望说服别人做任何事，你就必须懂得喂食的方法：搔到痒处。说服别人并不是只有了解别人的感情而已，你对他的了解还无法改变他的观念、调整他的态度，而赢得他的合作和支持，你须更进一步搔到他的痒处。 你要说动他，直接以他关心的 “利益 ”和他立即沟通，你要真正了解他需要什么，他如果有困扰的事情，也要让他知道你将如何有诚意帮他解决问题。 说服别人应该是帮助他们得知其所欲。你的说服策略要摆在如何发掘、刺激并引爆他渴望追求的事物。至于如何探知对方的欲望，进而刺激其欲望呢？询问是最简单的方法。当你了解他关心的事物之后，并想办法满足他。 D.要有实证 一个证据胜过千言万语。别人之所以不受你的影响，缺乏“证据”是最常见到，也是最主要的原因之一。 五、激励与控制 由于人们往往追随那些他们认为有助于实现个人目标的人，所以，管理人员越了解那些激励起下属的因素，并把这种理解更多地体现在其管理行动之中，那么，他们就能成为更为出色的领导者。 生物学家做过一个试验：把跳蚤随意向地上一抛，它能从地面上跳起一米多高。但是如果在一米高的地方放个盖子，跳蚤碰几次之后，它就只能跳起90厘米的高度，直至结束生命，它再也不会跳过一米的高度。 1、跳蚤效应 管理需要正面、积极的激励。人只有每一小步受到激励，人们才敢尝试迈出更大的步子。 2、给员工打打气 一个男孩问迪士尼创办人沃尔特：“你画米老鼠吗？” “不，我不画。”沃尔特说。 “那么你负责想所有的笑话和点子吗？”男孩接着问。 “不，我也不做这些。”华特回答。 男孩追问，“迪士尼先生，你到底都做些什么啊？”沃尔特笑了笑回答，“有时我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。” 3、将员工置于边际情境下 而人的潜能又只有处于一种荣与辱、得与失、升与降的边际情境之时，才能发挥到最好状态。背水列阵，把士兵置于生与死的情境，使士兵不得不奋勇向前，最后创造了以少胜多的战例。运动员创造最好记录也都是在全世界，至少是在全国的大型比赛中。为什么？道理很简单，在大型比赛时，他们也就被置于了一种边际情境。要么得冠军，名扬天下，要么，成绩平平，一辈子默默无