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接班人计划 接班人计划：胜者与败者之间的分野 2 企业接班人计划：跨越名企香火门 4 接班人计划困扰国际化的中国企业 6 企业接班人计划 11 企业接班人是培养还是引进? 15 谈中国企业的接班人问题 18 CEO的交接缘何失败 24 做好企业接班人计划 30 接班人计划：跨越“香火门” 34 接班人计划失效 企业调整战略CEO也需调整 38 接班人计划困扰国际化的中国企业 40 接班人计划 43 亚信批准CFO接班人计划?年内实现交接 44 制度尚未形成 接班人计划困扰国际化的中国企业 45 接班人计划常会失效 企业调整战略CEO也需调整 47 红豆集团创造选拔接班人的新模式 49 世袭还是禅让 民企接班人问题考验财富一代 53 接班人计划悬空？ 苹果30岁遇到的烦恼(2) 63 家族企业接班二三事东亚企业缺“接班人计划” 71 传统接班人计划在组织人才培育中所扮演之角色 72 接班人计划成企业新议题 76 易和老总谈中小企业接班人计划 79 8大规避危机工具 80 如何培养你的接力棒 90 跨世紀接班人計劃─實施步驟2 93 四大步驟 打造接班人計劃 97 王永庆交棒：家族企业如何延续 100 簡述接班人計劃(succession planning) 103 GE的接班人计划 106 IBMBench计划延续香火 109 带三年、帮三年、看三年培养企业接班人 110 半導體封測業主管管理才能評鑑模式與接班人計劃之研究－以Ａ公司為例 113 家族企业继任计划：四大准备破解千古魔咒 114 IBM借“长板凳计划”解决接班人问题 122 企业接班人计划 125 向英特尔学交棒：有计划地培养接班人 树立威望 129 世界首富引发微软高层渡玄关 131 继任计划：公司如何避免昙花一现 135 接班人计划：胜者与败者之间的分野说企业家是最苦恼的人，似乎并不危言耸听。“幸福的家庭都是一样的，不幸的家庭各有各的不幸。”但对企业家来说，似乎总有一些相似的苦恼，接班人问题就是之一。 　　接班人的选择既关乎财富的传承，也关乎事业的延续。因为赋予了多层使命，所以变 得格外沉重。因此，我们常常看到企业家一面竭力回避接班人的敏感话题，一面又不得不殚精竭虑，昼寐思服将权利棒交接给谁。“被这个问题折磨得都快要发疯了！”不少企业家私下透露。 　　的确，直面无数因权利交接失误而导致的惨烈悲剧，使企业家们没有理由对这个问题掉以轻心。王安电脑曾经是全球红极一时的品牌，其创始人王安曾被列为美国第五大富豪，成为华人世界的奇迹。然而，他钦定的接班人最后成了公司的掘墓人，将自己一手缔造的企业帝国在不到6年的时间就推到破产的地步，类似的“败家子”现象，沉浮于商业江湖的企业家见得实在太多了。 　　在考虑选谁来做接班人之前，接班人在哪儿，以及怎样找到接班人确是绕不过去的问题。综观国内外，要么内生，包括宗亲接替、从优秀员工中培养提拔等；要么引进，比如从外面聘请，或者由政府从别的地方调任等。 　　GE、沃尔玛、宝洁等世界卓越的企业一直秉持接班人内生的传统，而诸如IBM等同样卓越的企业则不会拒绝象郭士纳那样的优秀外援。 　　在接班人的问题上，可以说没有绝对的模式，无论内生的接班人，还是从外部引进的接班人，都有可能使企业的巨舰平稳地航行，或起死回生，当然，也有可能触向暗礁。 　　这样看来，与“鱼和熊掌不可兼得”不同，接班人内生抑或引进并非一个两难选择。从某种意义上来说，从内部选接班人可靠，还是从外部聘请高明稳妥，可能是一个伪命题。事实上，正如一位管理大师说的那样：“选择什么样的人不重要，重要的是用什么样的制度来选接班人。” 　　企业要想成为“百年老店”，必须后继有人，而且不仅仅是总裁的接班人，还需要一大批能征善战的将帅。曾经轰轰烈烈的巨人集团，在极度扩张时，没有人认为它的大厦会转瞬塌陷。同样，当不可一世的吴氏父子气概冲天，高喊要将“三株”的红旗插遍全中国每一个村落时，也没有料想到有朝一日，樯橹灰飞烟灭，明星企业的陨落，可能有无数个因素，如战略失误、危机应对不力、资金链断裂等等，但是有一条是无容置辩的，就是后备管理层的断裂。与其说这些企业是败在战略、资金，或其他上，不如说是败在缺乏卓有成效的管理者上。如“三株”，随着区域市场遍地开花，无法源源不断输送管理人员，到后来只好将开货车的司机派到“前线”做主管。就好比一个新兵，还没有经过训练的就直接被推倒战场一样，结果只会成为炮灰。 　　管理者不是天生的，需要不断地训练。GE等“百年老店”之所以基业常青，在于他们有一套完善的接班人培养计划，不仅是培养总裁，也包括各个管理岗位。 　　接班人计划(successsion planning)，有称管理继承人计划，是指公司确定和持续追踪关键岗位的高潜能人才，并对这些高潜能人才进行开发的过程。