梁开广博士关于“360度考核”的问与答.docVIP

梁开广博士关于“360度考核”的问与答360度评价反馈也称为全方位评价反馈或多源评价反馈，即由与被评价者有密切关系的人，包括被评价者的上级、同事、下属和客户等，分别匿名对被评价者进行评价。被评价者自己也对自己进行评价。然后，由专业人员根据有关人员对被评价者的评价，对比被评价者的自我评价向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高其能力水平和业绩。由于许多企业都将自己所取得的良好业绩以及组织目标的达成归功于这种全新的技术，所以360度评估反馈自上世纪90年代产生以来，迅速为国际上的许多著名企业所采用，如ATT、GE、IBM等等。目前，国内的一些企业也开始使用这种评价技术。但是，有一些公司斥巨资进行360度评价反馈，却收效甚微，甚至适得其反――造成评价者和被评价者关系紧张，给公司带来了不利的后果。?? 我以前的公司采用过一次360度考核做员工的年度考核，在考核的过程中我们对于下属、同事及客户的选择是采用的匿名的形式，由公司选择指定的下属或同事及客户进行评价，但是汇总上来的评价价值却不大，过于形式化，请问在选择评价者时应该注意什么问题？同时由于360度考核的工作量很大，我们当时汇总评价意见，转换为考核结果时耗时很长，请问在考核结果汇总转换过程中应注意哪些问题？:1)评估指标设计没有针对性或者问卷的题目设计太笼统，对于质量不高的问卷大家只好随便应付着回答；2）对于考评的用途有担心，除上级主管外，一般而言人们不希望因为自己的真实回答影响他人的前程。应对措施：1）指标设计和问卷题目设计最好以相关人员的能力素质模型为基础，然后问卷题目先在小范围试验有效后，再正式使用。这方面可以请专业咨询公司提供工帮助；2）最好开始时先用于能力发展，不要用于行政决策（如提薪、发奖、晋级等），在取得理解和信任后再用于行政决策；3）对于参评者和被评人员开展适当地培训。?? 我发现现在很多管理工具虽然很好，但是在实施上总会有一些局限，比如最近流行的BSC，它可能只是将战略分解到部门一级就不会继续分解到每个员工头上（我们公司在接受咨询时就是这样）。??360度在接受咨询时是不是也只是针对部分核心员工，而不能对所有员工都进行反馈？毕竟让这么多人去评价一名员工，等所有流程都走完，结果出来时，可能已到下个年度了。??答：一般而言，360度评估和反馈涉及的人员很多，工作量很大，不宜对于全员开展360的评估。当然，如果在考评中只是针对单一的某项指标（例如服务态度）采用360度打分，那就相对简单。我们使用最多的是对公司中高层进行发展性360度评估和反馈。其他人员的选取主要考虑以下因素：职位的重要性、传统评估方法使用效果不太好、需要与各类人员打交道。 你好, 我公司正在推行绩效管理,也是将要采用360考核,我理解考核是公司上下共同进行的,人力资源部合格部门共同制定考核办法和确定指标,具体考核要针对被考核者进行,那么请问??,才能使考核顺利进行,保证考核结果公正,反馈及时有效,??当被考核者对结果有异议时,人力资源部如何更好的处理.??答：人力资源部在企业的管理中起到重要的作用，针对绩效管理这项工作，本人认为人力资源部主要起到以下作用：??1. 组织者：任何一项工作必须要有组织者，人力资源部在企业实施绩效管理中就扮演组织者的角色，具体实施是由各个部门进行；??2. 培训师：要对公司员工进行绩效管理知识培训，让员工了解绩效管理的基本常识，如公司实施绩效管理的原则、指导思想、以及要达到的目的等，对考核双方要让他们掌握绩效指标选择的方法、考核流程、考核时间和频次、如何进行有效的沟通和反馈、考核结果如何运用、员工对考核结果不满如何申述等；解答员工在绩效管理中遇到的疑难问题；??3. 督促者：人力资源部要督促各个部门或考核者及时、公平、公正的实施绩效考核，以第三方的角色协助考核者进行绩效考核；??4. 归纳汇总：对各级考核结果进行归纳汇总并备案。????因为真正实施绩效考核的是各级主管，人力资源部只是一个协助参谋的角色，对于被考核者对考核结果有异议时，人力资源部可以作为一个仲裁机构，要求考核者拿出作出考评的依据，被考核者提供异议的理由，在规定的工作日内组织相关人员对存有异议的地方进行审核，并最终确认考核成绩。??当然，对绩效管理这项工作，不同的公司会采取不同的组织形式，以上回答只是就通常的情形而言，有的公司会专门成立一个与绩效管理委员会类似的机构，那么这些工作就会由类似于绩效管理委员会的机构来执行。问：梁博士：您好！????请问：在360度考核中，领导、同事、下级和客户的评价，在汇总时如何分别确定他们的权重？??360度考核与我们通常使用的民主评议干部没有什么区别，您怎样看？360度与民主评议干部的区别？360度评估作为反馈的手