某集团薪酬及考核评价体系.doc

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南京**某集团 薪酬及考核评价体系 目 录 第一部分 体系设计流程及目的……………………………2 第二部分 我们需要的员工——职员标准………………………4 第三部分 我们的组织——机构和岗位设置图例………………7 第四部分 我们的职位——岗位人员大类描述…………………8 第五部分 我们的标准——岗位职责定义………………………12 第六部分 薪酬等级标准…………………………………………18 第七部分 我们的考核——设置机构及执行……………………21 第八部分 考评模型………………………………………………23 第一部分:体系设计流程及目的 创新——是现代企业生存和发展的基本要求,管理创新的关键环节之一,是如何提供有效实用的考评与薪酬体系。 体系设计流程: 岗位人员 分类 机构 设置 目 的 薪酬等级 设计 职责考核 定义 考核 机构 考评模型 设计 我们的目的体现在以下几个方面: 对我集团的职员在担当职务的过程中所表现出来的工作能力、履行职责及业绩等进行以事实为依据的客观评价,为晋升、提薪、奖励、教育培训和自我开发等可靠提供依据。 以公司资产增殖效益为基准,确定各级人员的效益奖金标准,以体现其资产经营的重要责任及岗位价值。 以职务责任为基准,确定职务工资标准,以确保工作的顺利开展。 以岗位定员的实际工作能力为基准,确定同一岗位不同档级收入水准,从而实现对岗位人员的客观评价和避免平均主义。 在以上基础上,达到拉开收入档次、增加业绩收入、增大激励力度的目的。 建立一套岗位工资级档和绩效考核分配的基本体系。 建立一套对岗位职责履行程度和工作表现的基本考核体系。 对各级员工的标准及岗位职责进行规范描述。 第二部分 我们需要的员工——职员标准 我集团力争做到具有现代管理体制的新型公司。因此,我集团需要什么样的人才,对各级经理人的要求是什么,怎样提供我职员人不断进取和提升的有效空间,也是我们考评体系的目的之一,确定我职员标准,是考评体系的主要内容。 我集团提倡几种类型的人: 1、能够独立做好一摊事情者; 2、能够带领一个团队做好一摊事情者; 3、能够带领团队做事情并能定战略者。 一、我集团的经理人标准,我们按如下层次要求: 1、 合格的经理人 最基本的要求是:具有本专业的业务素质,能够完成本职工作,以集团利益为重,领会“三为”精神,能够执行集团的各项指令,能够不折不扣的完成上级交给部门的计划和任务,能够在集团的统一安排下学习各种专业知识、学习职业经理人的管理技巧,不断提高管理素质,以适应集团的发展需要。 2、 卓越的经理人 具有较高的业务素质,包括管理素质和专业素质,能够带领本部门(本单位)员工较高水准的完成工作,能够在集团的大战略指导下,制定本部门的工作计划,并坚定不移的贯彻实施,具有主动的学习愿望,深刻领会“三为”精神。更要求具有极强的创新意识,创造性的制订和执行战略。 二、我集团员工标准 我集团的所有员工,应该做到以下两个层面:一是合格员工,二是优秀员工。各级经理人,都要达到本标准。经理人首先必须要做到优秀员工的标准。 合格员工 忠实执行集团上级领导下达的各项指令、任务, 完成本职工作 遵守集团制订的各项规章制度 能为集团创造价值 不断学习,跟上集团发展步伐。 优秀员工 最具创造力和主动性 模范遵守各项规章制度 最大限度的为企业创造价值 最能全面执行上级交给的任务 最具有团队合作精神 最具有学习能力 最具有竞争精神 最具有市场意识 最具有服务意识 第三部分 我们的组织——机构和岗位设置图例 考核评价体系是建立在组织机构和岗位职责的基础之上。 我产业集团现行组织结构图例: 第四部分、我们的职位——岗位人员大类描述 第一大类,董事会 有4类人员: 董事长; 执行董事; 董事; 董事会秘书。 第二大类,总经理室 有4类人员: 总经理; 副总经理; 总监; 总经理助理。 第三大类,部门经理 有5类人员: 部门正职经理; 分、子公司正职经理; 部门副职经理; 分、子公司副职经理; 分、子公司总工程师。 第四大类,业务主管 有6类人员: 部门专项业务主管; 总经理室秘书; 子公司二级经理; 分、子公司专项业务主管; 分、子公司地区营销办事处主任; 分、子公司主任工程师。 第五大类,文员 有4类人员: 部门专业人员; 分、子公司一般性工程技术人员; 分、子公司一般性生产管理人员; 分、子公司一般性营销人员。 第六大类,技能作业管理人员 第七大类,普通作业管理人员 第八大类,技能作业人员 第九大类,普通作业人员 第五部分、我们的标准—

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