《创智赢家》第二集，偶然中的必然.docVIP

《创智赢家》第二集，偶然中的必然 “拧毛巾”:精细化渠道精耕的成功实践“绩效管理”如何取到“真经”? “好记星”带来了“好记性”吗? “白纸与黑点”:看不见的机会和优势 中粮借白水杜康开刀中国白酒市场? 颜如玉手机:品牌认同感的错位 谁在误导中国企业?中国需要什么样的管理思想? 一直在网上看到《创智赢家》这个节目的宣传，于是抽出时间在今天晚上看了这个节目的第二集。没想到就看到非常“有趣”的一幕：比赛规则是给两个团队每组5000元人民币，让他们在上海的新天地策划一项商业活动，以半天的时间谁的赢利最高作为胜利的标准。看上去是个非常普通的节目，但在直播过程中，最后却突起波澜：由于失败的一方必须淘汰一名选手，在决定谁将被淘汰的过程中，失败的那组发生了严重的内讧。有两位选手被其他组员一致指责为应该对失败负责，原因是他们“自行其是”、“过于表现自己”、“缺乏团队精神”等等。可最后被评委淘汰的却是这组的队长，因为评委认为他“缺乏领导精神”、“没有把团队组织好”。这下其他队员不答应了，认为评委以及观众不了解真实情况，那两名组员实在是“非淘汰不可”，他们最后不惜以公开退出相抗议，并当着直播镜头的面频繁地想宣布他们的一份声明，现场一片混乱，最后只能草草结束。BR出现这个局面，恐怕是所有人事前都没有预料到的，完全可以称之为一个“偶然事件”。可仔细思考，这里面也存在着必然的因素。首先，我们来看这期活动的主题。评价哪一组获得胜利的唯一标准是“半天时间内谁赚钱最多”，所以虽然失败的那组策划的活动被认为“创新性更强”、“更适合新天地的氛围”甚至“长期来看赢利能力更强”，但没办法，评价的标准就只有那样一个标准，这无疑是一个短期的以利润为唯一目标的标准。而对于这样一个短期的目标，只可能产生短期的行为。比如，在节目中就有组员直接批评那两名组员中的一名为了增加收入，而采取了一些“不道德”的行为，而使他们的经营陷入了极大的被动。BR事实上，我们对很多企业就是一直采取的这样一种以利润为导向的标准。而在这种以利润为导向的管理模式下，同样产生了很多短期的行为。比如，我们看到很多被董事会聘请来的接受了严格的业绩合同的职业经理人，特别是很多被华尔街的投资银行家们牵着鼻子的上市公司的管理者们一直在这么做。管理学之父德鲁克分析道：“为了获得今日的利润，他们往往会损害未来的利益。他们可能会推销最易销售的产品系列而忽视明日市场的产品。他们往往会削减研究、促销和其他可推迟的投资项目的费用。尤其值得一提的是，他们往往不愿意拨出任何资本开支来扩大已有的投资资本基础，因为企业利润是对照这一基础测算的。由此产生的结果是企业设备危险地老化。”BR发明人类五种需求的马斯洛认为这种短期的做法还“减少了忠诚心、兴趣、对工作的投入等等，并引导其工作态度向恶劣的方向发展。简单地说，资产负债表上看不见的所有人性资产都有大幅贬值；”或者“让人们把各种各样的人性资产丢到一边去，认为这些东西并没有反映在会计的表格里面。比如忠诚、对监督者和经理的好态度等。”事实上，这种方式甚至会让管理者把一些做人的良心都丢掉。我们看到很多公司卖假货、做假帐，不都是因为单纯追求利润的结果吗？比如，现在很多人喜欢以EVA（经济增加值）这个指标来衡量企业为股东创造的价值。EVA理论是由美国思腾思特公司提出的，指的是企业税后净经营利润扣除经营资本成本（债务成本和股本成本）后的余额。EVA的核心思想是：一个公司只有在其资本收益超过为获得该收益所投入的资本的全部成本时,才能为股东带来价值。可在思腾思特公司2001年对中国上市公司进行的EVA排名中，银广夏这个现在已经因做假帐而臭名卓著的公司，当时却名列最具财富创造的上市公司的第14位。BR由于短期做法带来的“人性资产的大幅贬值”在这次节目中得到了鲜明的体现。这是一个据说要直播十几期的节目，可刚刚才进入第二期，由于一次活动的失败，那些组员们口口声声宣称的“团队合作”、“真诚相待”就已经被“各自为政”和“尔虞我诈”所取代。这在使我们对这些“精英们”感到深深的失望的同时，更让我们对《创智赢家》这个节目的定位或者说它本身的目标产生了深深的怀疑。BR如果说这个节目的目标是通过各种各样的PK来选出未来的企业家（领导者）的话，那么从他设计的这些活动来看，显然很难达到这样一个目标。因为在这里我们看不到对成为一个伟大企业家所应具有的“高瞻远瞩的战略目标”、“造福他人的核心使命”、“凝聚员工的核心价值”这些看上去很“软”但确是很“硬”的特征的强调。在那个短期目标的指引下，我们在节目中反复听到的是“别讲虚的，说点实在的”、“快想想怎么赚钱，赚一点是一点”这些浮躁的话语。特别地，当节目在镜头里展现胜利的一组在餐厅大吃庆功的“螃蟹宴”，而另一组则只能在房间里相互指责，并在激烈的“对骂”中确定谁应该承担