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班组管理秘诀——做一个服务型的领导者 携程旅行网 客户服务联络中心 李航 现今，我们谈及呼叫中心运营管理，往往已达成一个共识，即班组长群体是整个呼叫中 心组织的灵魂。他们置身于管理层与一线座席代表的接驳处，肩负着“向上找意义，向下寻 方法”的重任；他们如蜜蜂般忙碌地穿梭于现场前线，一头顾着客户的服务感受一头顾着员 工的情绪状态；他们是企业宏图伟略层层分解落实的执行者，同时也是基层组织中能为其组 员撑起一片天的领导者。 如何做一个好的领导者？或许答案会有很多，仁者见仁智者见智，有无数个“应该”在 争相回应，有无数种经验之谈在试图诠释。我无意中阅读了一本小书《领导者的秘诀》，管 理大师肯▪布兰佳归纳的答案未必是最完备的，却已足够精简而巧妙地突出其核心概念—— 服务型领导。是的，对于大多以服务为核心要素的呼叫中心来说，这样的领导风格无疑会是 相得益彰的。在此分享阅读时所被触动的感悟，希望能给呼叫中心年轻的班组长们带来些许 启发。 1 Seethe future 1 Seethe future 11、SSeeeetthheeffuuttuurree 看到未来 我们在这里不是要讲一个吉普赛女郎对着水晶球念念有词的故事。事实上，“看到未来” 是一个缩写的短语，指代“作为领导者，应该看到所领导团队的未来愿景”，它隐含着两个 方面。 其一，“未来愿景”就是团队的共同目标。如果大家只是在一起，各为自己的绩效目标 而工作，成果由个体绩效标准来评估奖惩，最后各得其所互不相干，那就不叫一个团队，充 其量是共享同个组别编号的团体。所以，班组长领导一群人，就是要用共同目标把他们凝成 一团，让这个目标与他们的切身利益直接挂钩，激励他们为之互相协助共同奋进。我们可以 讨论设置一套组内大家都认可的制度规则，在鼓励个体多劳多得的基础上再评价团队共同目 标的实现程度，做好了一起获奖，做得不好一起受罚。 其二，“看到”，不仅仅是班组长自己要能看到，还要让共事的人也都看到，看清楚了就 用执行把它变为现实。而且如果这个目标不是你所真心渴望、诚心相信的，那也不叫“看到”， 因为它无法保持在你瞳孔的聚焦之处。到底如何“看到”？稻盛和夫先生认为须在持续的强 烈愿望下做深刻思考。他在《活法》中谈到，为何在手机时代来临前，他竟已清晰看到了手 机将会如何普及，甚至还能看到将来通讯费的收费价格等？那是因为通过在京瓷公司从事的 半导体零部件等业务，他对半导体技术革新的速度、尺寸和成本的变迁，已有充分的了解和 深刻的思考。 2 Engage and developothers 2 Engage and developothers 22、EEnnggaaggeeaannddddeevveellooppootthheerrss 让他人全情参与，培养他们 基于经验，个人认为，参与包括三个层次，一则是先前所说，与切身利益挂钩，由人与 生俱来的趋利性驱动；二则是感情所维系，或起于一时兴起，也可能是义气担当；三则是出 于理性认知，完全由理智选择驱动。 举例来说，座席代表奋力工作，可能并非专为给团队增光，全是冲着当月的绩效奖金， 只不过同时给团队成绩带来正的外部效应。但一个团队内，总有技能薄弱、经验欠缺的人， 心有余力不足，严重影响团队的平均成绩，单靠利益激励却解决不了他们的问题。这时候， 若平时内部彼此交情不错，一些标兵员工就会主动付出帮辅他们，使整个小组互相提携前进。 而出于感情驱动而产生的行为，往往不具有明确的计划性与规律的周期性，理性认知则能更 深刻地理解团队精神的意义，也能更前瞻地看到不同选择间的长远利益。在理性认知的驱动 下，可能有些成员会提前安排好时间，快速推进自己的本职工作后，专门预留出一些时间帮 助班组长为后进同事作培训辅导，系统地提高他们的业务能力，逐步扭转成为良性循环。 因此，“全情参与”需要诱之以利，动之以情，晓之以理，同时给予他们技能上的培养， 以使之全身心参与到班组管理中来。毕竟，团队是大家的团队，不是班组长一个人的团队。 3 Reinventcontinuously 3 Reinventcontinuously 33、RReeiinnvveennttccoonnttiinnuuoouussllyy 持续不断地更新 不断更新，恰也是《高效能人士的七个习惯》中第七个习惯，它要求领导者不断学习 提升个人的修为，同