全面预算管理的部署与落实.pptVIP

* * * * * * * * * * 案例分析、山东乐华实业集团公司全面预算管理 山东乐华实业集团公司组建企业集团以后，推行了“以利润目标为导向的企业预算管理”，这一方法以目标利润为出发点，并把它作为企业的经营纲领。 将企业一定期限内为实现目标利润所需要的各种资源以货币或数量的预算形式表示出来，形成企业及各部门的综合行动计划。 第一组织保证： 集团公司设立了全面预算管理委员会、下设预算部具体负责日常的全面预算管理工作，是实施利润全面预算管理的具体职能部门； 第二划分各类责任中心： 集团公司总部作为公司的投资中心， 下属分厂为二级法人企业，是利润中心。他们拥有高度的经营自主权，各自拥有独立的生产车间和营销、企管等部门，能够独立地开拓市场及发展各项经营活动， 利润中心下设收入、成本费用中心； 部门以上经理人员的任用及重大投资、融资决策权均在集团公司总部。各部门只作为职能部门对总经理负责。为推动利润全面预算管理的实施，按照利润全面预算管理理论和模式的要求，根据集团公司的实际情况，制定了全面预算管理制度。 第三制度保障： 山东乐华实业集团公司的全面预算管理制度主要包括：总则、组织机构、预算体系、预算编制、预算控制与差异分析、预算考核、激励制度和附则七章。是该公司全面预算管理指导性文件。其对预算管理过程具体操作做了明确规定。 再如：考评与激励： 第二十八条为调动预算执行者的积极性，公司制定一系列激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项： （1）经营者奖：根据分公司利润实际完成利润额与利润预算的差额按一定比例奖罚分公司责任人。 （2）效益奖：根据分公司利润实际完成情况，将实际完成利润额与利润预算的差额按一定比例奖罚员工。 （3）节约奖：根据各部门费用的实际支出与工作完成情况，集团公司按一定比例奖励费用发生部门；物资购买方面，在相同质量情况下，将比预算降低部分按一定比例奖励购买人。 （4）改善提案奖：是对员工提出的优秀改善性建议进行奖励，对每项改善提案按一年内所节约费用或所创利润的一定比例奖励提案人。 （5）以上奖励的实施、兑现，全部以日常业绩考核为基础。 评价： 在乐华集团，预算一经确定为公司的“宪法”，从厂长到员工都要严格执行。没有预算的钱不能花，没有预算的项目不能发生。通过预算的编制，执行与考核形成了全员、全过程的管理控制，提高了企业领导者的管理效率，使公司领导层摆脱了日常琐碎的管理事务，由直接管理变为间接管理。 公司自1998年开始探索全面预算管理模式以来，产生了巨大的经济效益，收入、利润连年递增，在前几年我国棉纺织业举步为艰的情况下，乐华公司保持了稳定的增长，产品成本、费用每年降低幅度在8％左右。 那么如何推行全面预算管理模式呢？ （一）组织保证、层层把关、分工负责 1、集团公司——预算管理委员会（领导核心）总经理任主任，各分厂、部门经理均为委员。 职能： A确定公司年度目标利润指标，组织分析未来部门组织审议提出预算编制的方针。 B审查各部门的预算和整体预算方案，将审查后的整体预算方案提交董事会批准通过； C在预算执行过程，协调各部门的关系。 2、集团公司设预算部——专门负责预算相关业务的日常办理机构。 职能： A之前对各部门编制的预算草案审核、协调、执行； B总体预算方案的汇总 3、构建预算责任网络 集团公司作为投资中心，各分厂作为利润中心，下设成本、费用中心，各管理部门为费用中心。 （二）利润目标的制定——具有挑战性又有可行性 目标利润是贯穿整个预算体系的主线，是通过本量利分析法和标杆瞄准，结合相关指标进行综合测算来确定的。 1、本量利分析法在前面已讲； 2、标杆瞄准。收集同行业国际、国内的先进指标，结合自身实际与先进指标比较，分析差距，找出降低差距的途径： 如：与标杆比：通过管理改善能降低费用多少？ 通过技术改造材料成本能降低多少？ 通过调整销售策略市场能扩大多少？等等， 确定合理的利润增长率。 公式：目标利润＝上年集团公司利润总额×（1＋预测增长率） 对目标利润反复论证，最后交董事会审批。 （三）以目标利润制定公司的预算 目标利润一经确定后便成为全公司的总行动纲领，通过各部门的预算编制分解目标利润： 1、采取自上而下、自下而上，上下结合分解指标编制预算： A集团公司制定总体财务利润和预算编制方针，预算委员会将目标利润层层下达分解到各利润中心，例如：某分公司利润 万元。 B集团公司作为——投资中心，编制投资预算。 要对项目成本成立项目负责组。以公司利润最大化为目标，对项目进行详细的论证调研，做出可行性分析和现金流量预测。 公司实行项目预算问责制，要回答专家职工代表的问题。 如：项目建成后的市场状况，原材料供应状况，利润增长等等。通过论证才能确立纳入预算。 C利润中心 利润中心的销售部门编