经济转型期的组织架构变革及适应——艾默生网络能源客户服务中心组织架构演变之案例研究.pdf

签名:唐莉翔 导师签名:易定红 日期:2006-09-30 摘要 随着改革开放的深入及市场竞争的加强,外资企业与民营企业之间的融合逐 渐增多。在融合过程中,不同的文化、管理体制的冲突与瞬息万变的外在竞争 环境将使新组织的生存变得异常动荡与复杂。如何成功地进行组织变革,重新 设计并调整新组织架构以适应企业新的战略要求,已成为不少面临转型挑战的 外资企业或民营企业研究的重点课题。 本文主要运用经济学关于组织架构的分析框架,并采用 SWOT、平衡记分卡 等分析工具,对国内民营企业向外资企业全面转型的先驱者??艾默生网络能 源有限公司(即原华为技术全资子公司??华为电气),其直属一级部门??中 国区客户服务中心近十年来三大历史阶段(民营企业时期、收购整合时期及外 资企业时期)的组织架构变迁过程进行分析研究,总结其组织变革并适应组织 环境变化的成功经验,旨为同类企业发展提供参考与借鉴。 在民营企业时期(1996年-2000年),客户服务中心面临的是一个高增长的 行业、成长迅猛的内部组织及相对单一的业务结构,与此匹配而形成了销售支 持型、成本领先及业务增长型三大组织战略。在组织架构方面,逐步形成了以 产品为中心、层次明晰的权利分配结构,以部门总体业务目标为导向、完整的 目标责任制量化管理体系,与企业利润、企业发展前途高度挂钩的薪酬体系, 有利于激励员工为企业的成长奋勇拼搏、尽力创造更好的业绩。其组织文化则 体现了华为初期以“高业绩、高激励”为导向的“狼文化”的特点。 在收购整合时期(2001年-2002年),客户服务中心面临的是相对严峻的内 外环境,组织战略也从民营企业时期的高增长、高发展转为调整、稳定过渡的 4 轨道上来。在组织架构选择方面,客户服务中心基本体系仍采用原有的按“产 品-区域”管理的分权模式;在评估系统上引入了“服务销售”考核指标,客户 服务中心定位也逐步由以往的“费用中心”向“成本+利润中心”转变;激励机 制则是从以往的高绩效、高激励的模式转变到关注员工总体满意度的稳健模式 上来。客户服务中心在此时期通过整合了新进资源、完善了评估系统并建立了 以员工满意度为核心的激励机制等措施,体现了当时平稳过渡、资源整合的组 织战略。 在外资企业时期(2003年-2005年),客户服务中心迎来了通信行业的又一 个春天,内部组织再次壮大,业务方面呈现出多元化发展的蓬勃态势,逐步形 成了服务销售增长型、品牌化营销及成本降低三大战略。在组织架构选择上, 客户服务中心逐步从收购整合时期的“产品-区域”的分权管理模式转变为“职 能+产品+区域”的矩阵式模式,有效地整合了服务资源、统一了国内及海外的 服务平台、并突出了组织的战略职能。客户服务中心的组织架构在外资企业时 期跟随组织环境与战略的变换,处于积极调整的状态,不仅有助于新组织战略 的实现,还促使组织文化的良性变迁,各方面业务得以进一步发展。客户服务 中心组织文化最明显的改变就是从华为初期以“高业绩、高激励”为导向的“狼 文化”转变成了注重“充分沟通、平稳发展”的艾默生柔性管理文化。 通过以上对各阶段组织架构变革情况的具体分析,我们可以总结出客户服务 中心组织架构变革的成功经验有以下几点: 1、深入了解组织环境与组织战略的变化,是组织架构变革的基本出发点。 2、 组织架构的“三条腿”??“权利分配、评估系统、激励机制”在变革 过程中的设计与平衡,是组织架构变革的关键。 3、双方文化的有效融合与转变,是组织架构变革成功的有力保障。 4、持续变革、不断适应,是组织架构变革的活力之源。 进入2006年以后,新时期的组织架构变革又提上了重要议程,本文提出以 5 下建议: 1、在权利分配上,划分服务销售营销与销售职能,并重点突出组织的营销 功能。 2、在评估系统上,加重市场支持业务指标的评价权重,引导员工做好市场 支持,避免部门摩擦。 3、在激励机制上,设计多层次、全方位的激励体系,将激励与员工培养结 合起来,运用多种激励手段鼓励员工成长并创造更多价值。 组织架构的变革是一项长期而持续的管理过程。客户服务中心历经十年的组 织架构变革过程与经验,对不少正在寻求转型变革突破的组织来讲,具有较高 的参考与借鉴价值。当然,客户服务中心的组织变革之旅还远远没有结束,就 好比自然界永不停止的光合作用,循环渐进的组织变革将促使组织的发展生生 不息。 6 Abstract With the development of China’s reform and opening up and severe market competition, more and more cooperation has taken place between foreign-invested and pr