商业银行业务处理体系再造过程中的业务外包问题研究.pdfVIP

摘 要 商业银行的业务处理体系是指商业银行为客户办理核算、 结算、 清算等业务 过程中所采取的组织形式和运行方式,它 直接关系到商业银行的成本投入、服 务水平和运行效率。我国商业银行原有的 业务处理体系大都是网点分散型。其 主要特点是每个营业网点都“ 小而全” ,既要承担前台营销和客户服务职责,又 要处理后台核算和清算等业务。这种体系 的弊端主要有四点:一是业务处理分 散,资源浪费、效率低下;二是网点营销 功能不突出,服务质量不高;三是业 务层次过多,管理难度大;四是经营风险分散,难以防控。 2006 年底,世贸组织限定的“ 过渡期” 已到,我国银行业对外开放的步伐逐 渐加快,面临着前所未有的竞争压力。这 些外资银行凭借其雄厚的资金、成熟 的管理、优质的服务和快捷的业务处理流 程正在争夺中国优质的客户资源。在 这种情况下, 外资银行只要吸收我国 6% 的存款, 就会使国内银行出现严重的流 动性风险。在与外资银行的竞争中,内资 银行固然有很多优势,但是也凸显出 来了多方面的差距,其中尤为突出的就是 业务处理体系的落后,这已经导致了 部分优质客户流失和核心业务的旁落。 2007 年爆发的全球性金融危机使得外资银行在华的发展步伐暂时性减缓, 使得内资银行有了深入改革, 迎头赶上的昀佳时机。 在 2009 年, 外资银行市场 份额下滑至 1.71% ,同时多项业务的份额也出现下滑。国内商业银行应充分利 用这一时机,弥补昀突出的缺陷,也就是 建立现代化的业务处理体系,提高竞 争能力,在优质客户争夺战中获胜。 在挑战与机遇并存的情况下,近年来国内各家商业银行依据业务流程再造 理论,都在不同程度地推行业务处理体系 再造,主要做法是在网络技术和综合 业务处理系统的支持下,组建区域性业务 处理中心,实现前后台业务分离。前 台网点专注于服务和营销, 业务处理中心集中处理后台业务, 共同建立起“ 网点 全面受理, 后台集中处理” 的业务处理体系。 与传统模式相比, 这一体系提高了 商业银行的前台服务水平和业务处理效率 ,集中控制了风险,降低了成本。可 以说,改革取得了一定的成效。 然而,商业银行在改革过程中逐渐发现,尽管新模式相比于传统模式有了 质的提升,但是仍不能昀大化的实现 “ 低成本、高效率” 的运行,投入产出比仍 高于外资银行, 主要表现在随着业务集中范围的不断扩大, 业务人员不断增加, 各项成本负担不断加重,挤占核心业务资 源,使得商业银行再次陷入困境。可 谓“ 一波未平,一波又起” 。在此情况下,我国商业银行要获得业务处理体系改 革的昀终成功,要在与外资银行的竞争中 取得相对优势,必须找到解决问题的 途径。 本文从劳动分工理论、比较优势理论和价值链理论进行分析,认为对部分 后台业务进行外包是解决上述问题的有效 途径。商业银行业务外包是指商业银 行持续、有偿地利用外包服务商来完成以 前由自身承担的非核心业务的一种生 产经营战略。发达国家的商业银行是金融 外包的先行者,其非核心业务外包日 趋成熟,有很多值得借鉴的经验。而我国 的银行外包尚处于起步阶段,有待于 逐步完善。 从劳动分工理论来分析,外包可以视作劳动分工的延续,既简化了管理难 度,又有利于提高专业化生产率。从比较 优势理论来分析,商业银行和外包公 司都按照“ 两利相权取其重,两弊相权取其轻” 的原则依据各自的优势进行社会 分工,都集中精力从事各自昀擅长的工作 ,双方都会获得比较利益。从价值链 理论来分析, 商业银行的价值创造来源于信贷、 资金等核心业务 (即战略环节) , 商业银行的核心优势实际上就是其在某些 战略环节上的优势,这种优势是决定 资源利用方式的基本变量。商业银行应专 注于处理核心业务,并在风险可控的 前提下,将部分成本较高的非核心业务外 包给专业公司处理,以降低成本。通 过上述分析后得出结论,业务处理体系改 革过程中,商业银行在保留核心业务 的基础上,部分后台业务可以外包。外包 作为一种提高企业核心竞争力和降低 运营成本的有效措施,应该被国内商业银 行提高到战略的高度予以重视。外包 之后,商业银行可以集中有限的资源,建 立自己的核心竞争力;可以提高效率 和节省成本;可以获得内部所不具备的资 源,寻找新的利润增长点;可以满足 多样化、个性化的客户需求。 将理论付诸于实践是一个艰辛复杂的过程。在国内商业银行有限的外包实 践中,出现了很多问题,主要是运作机制 不规范、对外包的范围和规模界定不 清、 风险防范不到位、 后续管理不善等等, 这些问题极有可能给银行造成效率、 信誉或资金等方面的损失。为了理顺外包 流程,使外包能够有序、安全开展, 本文着重研究了商业银行后台业务外包的 三个关键点:一是进行业务和成本分 析,确立外包范围和规模。二是多方考察 评估,选