企业战略并购整合的理论研究及案例分析.pdf

摘 要 进入 20 世纪 80 年代以后，跨国战略并购得到了极其迅速的发展，不但规 模巨大而且形式趋向多样化，成为国际资本流动的主体，90 年代以来，全球兴 起的第五次并购浪潮，其主要的并购方式就是战略并购。时下，外资企业进入 中国资本市场从事战略性并购的壁垒已逐步消除。产业分散、企业规模小是我 国企业缺乏国际竞争力的主要原因，而上市公司利用证券市场提供的融资功能， 通过战略并购扩大企业规模、改善企业业绩、提高企业竞争力成为企业发展壮 大的快行线。国有经济的战略性重组和民营经济的壮大也为战略性并购起到了 推波助澜的作用。 目前在我国，优势企业间以战略导向、行业整合和资源优化为目标的战略 并购已初露端倪。许多优势公司已开始了新一轮的战略并购，产业整合是收购 的主旋律。以并购方式进行产业整合，可以有效优化资源配置，提高核心竞争 能力，也是在加入WTO后与国际行业巨头抗衡的手段之一，因此可以预计，战 略并购将成为今后并购的主流模式。 兼并收购概念的核心是对目标企业的控制。主并企业通过控制、影响目标 企业，进而增强公司的竞争优势、实现公司的价值增值。战略并购（strategic M ＆A ），是以执行公司的战略意图为目的，并通过整合过程中的企业能力保护、 转移、扩散和发展创造价值的企业并购。 企业战略并购的特征包括：战略并购必须以企业总体战略为指导，以竞争 优势为基础；战略并购的目标在于竞争上的长期战略优势；战略并购是一个具 有一定时间跨度的动态过程；战略并购能产生协同效应。战略并购需要产生协 同，这是一个相当艰难的融合过程。收购方不仅要对双方企业文化冲突、利益 抵触等方面成功地进行协调，而且需要对 目标公司所在行业及目标公司本身有 更为深入的了解，能够为其制定适合的经营管理计划。引发企业进行战略并购 的动机包括：规模经济动机；降低交易成本动机；多元化经营动机；获取核心 要素动机；范围经济动机；市场势力动机；学习经济动机等。 通过对国外企业战略并购的历史回顾，以及全球企业战略并购新特点的分 析，结合相关文献和政策，我们应该充分认识到在我国新兴加转轨的特殊历史 条件下，战略并购不仅是企业寻求生存发展的工具，更是国有经济结构型调整 2 （包括产权结构和产业结构两方面）的一种重要策略选择。中国经济的结构调 整表现出的新兴加转轨的特征，即结构调整的目标既要完成产业结构的升级（从 以传统技术为基础到以新兴技术为基础），又要实现产权结构的演进（从以国有 经济为主到产权主体的多元化）。战略并购是实现上述双重目标的重要策略工 具，在其中起着主导作用。 虽然并购活动在国内外频频出现，然而企业并购的成功率并不高，据美国 麦肯锡（Mckinsey ）公司的一份权威资料表明，在西方发达国家，并购之后真 正实现了企业规模扩张和良性发展的，也仅占全部并购案例的 20 ％～30 ％。由 于企业并购重组是一种复杂的经济现象，表现在决策和组织实施协调协作的要 求高；参与者广泛；操作的技术、专业性强；操作周期长；涉及面广等等。根 据麦肯锡、科尔尼（Kearney ）等咨询公司的分析，之所以并购失败率很高，问 题主要出在并购整合过程中。整合就是对已有经营资源进行的重新配置，以保 证资源得到最理想的利用效果。从手段上看，整合是资源重新配置的一种运作； 从目的上看，整合可以获取资源运作效果的最大化，同时整合是调整公司的组 成要素使其融为一体的过程。 公司并购整合通过对企业的组织要素进行整合，并实施有效的能力管理， 从而实现公司的价值创造，最终提升和增强其核心竞争力。 要想提升公司的核 心竞争力，使公司并购整合获得成功，必须把目标企业纳入公司并购整合的发 展战略中，并卓有成效地对目标企业的发展战略、组织结构、财务资产、流程 再造、经营业务、企业文化、人力资源、沟通渠道、法律法规等各方面进行整 合，这是公司并购整合获得成功的重要保证。企业战略并购中的整合主要内容 包括：（1）战略整合；（2 ）组织与制度整合（3 ）人力资源整合；（4 ）企业文化 整合；（5 ）财务整合；（6 ）经营业务整合。 案例部分分析了时代公司的战略规划以及公司为实现战略规划所进行的一 系列并购整合实践工作。特别强调作为民营企业的时代公司针对试验机行业老 牌国企试金集团的实际问题制定切实可行的整合计划，并