关于企业转型的案例.docVIP

中国电信转型始末 2001年以来，电信领域引入竞争后，由于价格竞争，导致移动语音与固网语音的资费越来越接近，中国电信开始失去市场主导权。 中国电信曾寄希望于监管部门能赋予其全业务运营的能力，于是从三四年前就开始大力呼吁发放3G牌照。为发获得与移动运营商直接竞争的手段，又开辟了小灵通的战线。 在发展增值业务方面，中国电信在2003年推出了互联星空，但初期并未实现与SP共享利益、共同成长。 从2004年起，以对自身和市场的清醒认识为起点，中国电信开始逐步走出挫折的阴影。王晓初的上任加速了这一过程。他提出：“中国电信要开发信息宝藏，从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商转型。”2005年下半年，中国电信战略转型的方向和目标逐步清晰：信息综合化和价值链化。而在具体业务上，中国电信形成了以固网增值、ICT、宽带三大业务群落为突破口，以“号码百事通”和“商务领航”为主要业务载体的转型思路。据电信人士透露,王晓初给中国电信转型定的目标是,要在2007年之前使非话音业务在总收入中的比重达到35% 【赛迪网讯】在2006年中国电信集团工作会议上，王晓初表示，2006年是中国电信全面推进转型的关键之年。中国电信在全面转型的基础上，要着力开拓两个关键市场。 关键一：农村市场。把讲效益发展与提供普遍服务有机结合起来，继续推进村通工程建设，为农村经济发展和社会进步提供通信信息服务；不断丰富信息服务内容，为广大农民提供生产、生活所需的各种 信息，帮助农民致富奔小康。 关键二：海外市场。要配合国家“走出去”战略，要为“走出去”的中国企业和商人提供综合信息服务解决方案，并积极探索企业自身的“走出去”策略。 除此之外，王晓初还指出了2006年中国电信的三大关键业务。 关键一：宽带业务。要从客户感知入手，细分市场，优化网络，提高服务质量，积极推进终端的多元化、简单化和应用内容的丰富化、个性化。 关键二：“号码百事通”业务。要开发更多的人民群众喜闻乐见的信息，满足群众的信息需求，在消费者心目中牢固树立“世上无难事，有事就找百事通”的观念。 关键三：“商务领航”业务。抓紧推出多种中小企业信息化版本，为中小企业提供更多的选择，帮助中小企业运用信息网络技术，改进管理，降低成本，提高竞争力，提升企业价值。 对于增长方式，王晓初提出由投资成本拉动型向规模效益型转变，其中有四个关键性的指导思想。 关键一：差异化。以“差异化”的业务与服务赢得市场。 关键二：共赢。树立共赢共享的理念，优化价值创造的方式方法，不断延伸产业价值链，打造上下游共同合作共赢的良性生态链条。 关键三：风险防范。正确处理转型与当前工作的关系，有效防范和化解转型风险。 关键四：与客户共成长。深入推进企业文化建设，把为客户提升价值，为客户提供便利作为企业追求的崇高境界，实现企业与客户的共同成长。 企业战略转型实施要点：以中兴通讯为例20年来，中兴经历过七次战略转型：1、从来料加工到程控交换机的惊险之跳，踏上电信系统设备制造商之路。从1985年中兴成立之始到1992年，公司一直艰难创业。20世纪80年代中国提出优先发展通信业的政策，利用程控技术，实现跨越式发展，并实施“以市场换技术”的策略，大规模进口程控交换机。在此背景下，中兴进行了第一次战略转型，即从开展来料加工电子小产品业务开始，逐步发展，进而转为生产我国急需的数字程控交换机，并初步具备了自主研发程控交换机的能力。相继研制出ZX- 60程控空分交换机、ZX500用户数字程控交换机以及ZX500A农话端局交换机，特别是中兴ZX500用户数字程控交换机被认定为国内具有知识产权的国产化第一台数字程控交化机。中兴自此踏上了自主研发的电信系统设备制造商之路。2、从一般交换机厂商转变为主流电信设备制造商，由农村市场转向城市第二次战略转型大致发生在90年代中期，当时中兴显现良性发展，并驶入快车道。以300万元注册成立的深圳市中兴新通讯设备有限公司，首创“国有民营”的新机制，企业研发能力稳步提升。1995年3月，中兴研制出万门机，并由一家生产中小容量的交换机厂商转变为一家生产万门以上大容量交换机的主流电信设备制造商。同时，万门交换机的推出也满足了诸如中兴的国产主流厂商由农村市场转向城市市常中兴在成功研制“94年度国家级新产品”ZXJ2000局用数字程控交换机的基础上，又自主开发出终局容量为17万线的ZXJ10大容量局用数字程控交换机。ZXJ10是当时国内自行研制的三大主力机型之一，被专家认定为国内当时能与国际一流机型相媲美的最好机型。3、中兴正式推出多元化战略，并形成“三大转变”的思想。第三次战略转型是在1996年。随着中兴快速发展壮大，中兴不得不面临专业化与多元化的取舍矛盾，即继续研发程控交换机，或产品多元化之路。当时，中兴的总裁候为贵提出“三