工程项目的组织实施.docVIP

工程项目的组织实施 1 项目管理的基本原则 局属施工项目都应按照本《施工项目管理手册》的规定组织项目管理。 在工程开工前，局（公司）、或委托人要与项目部经理签订《项目管理目标责任书》；在工程施工过程中，局（公司）各业务部门要定期进行检查、指导、监督、管理；工程完工后，要进行审计兑现，确保工程的施工过程处于受控状态，坚决防止以包代管，以包抗管和包而不管。 2 项目管理的权限 2.1 特大型、大型工程项目的管理 一般情况下，特大型、大型工程项目的管理由局（公司）、或委托区域公司（分公司）管理，局（公司）主要负责监督和检查。特殊情况下，特大型、大型工程项目也可由局（公司）直接管理，即局（公司）以直接经营的方式进行项目管理。 2.2 中型、小型工程项目的管理 中型、小型工程项目以委托区域公司（分公司）为主，设项目部进行管理；也可由局（公司）以直接经营的方式进行管理。 2.3 特小型工程项目的管理 特小型工程项目以委托区域公司、（分公司）管理为主，也可由临近的大中型工程项目部兼管；或由区域公司（分公司）在进行成本测算后，一次性包给项目部组织施工，工程完工后考核兑现，但区域公司、（分公司）有关部门应按照本《施工项目管理手册》的要求，定期监控项目的成本质量、工期、安全生产、文明施工和CI形象。 3、 实施项目管理的基本程序 4 项目管理实施的基本职责 4.1 局（公司）、区域公司（分公司）的工程部门具体负责项目管理的实施，是项目管理的牵头部门，负责《项目管理手册》的制定和修改，组织监督《项目管理手册》中各项规定的落实。 4.2 项目管理主管领导的职责 a参与工程项目经理部组建工作； b领导工程部门，有效地推进项目管理的各项工作； c对项目管理的日常工作进行协调、监督和控制； d负责处理工程项目管理中的重大问题。 4.3 局（公司）工程部门的项目管理职责 a组织审查中型工程项目以上的“项目经理部班子情况”； b负责局（公司）属特大型、大型项目的项目管理监控； c负责局（公司）直营项目的监控，起草直营项目的《项目管理目标责任书》； d审查局（公司）特大型、大型工程项目的《项目管理目标责任书》，并存档； e组织有关部门定期检查项目的施工管理情况； f组织月度生产会议，协调和处理施工生产中出现的问题。 4.4 区域公司（分公司）工程部门的项目管理职责 区域公司（分公司）工程部门负责管辖范围内工程项目的管理，审查中型工程项目以上的“项目经理部班子情况”，并上报上一级工程部门；对审定管辖范围内的小型、特小型工程项目的“项目经理部班子情况”，接受上级工程部门的领导，牵头组织有关部门定期进行现场检查和指导，并组织区域公司（分公司）的生产会议，协调、调度和处理施工生产情况。 4.5 各参与部门在项目管理中的职责 经营部门、财务部门、人力资源部门、质安部门、行政部门、党办、工会等部门是项目管理的参与部门，按照主管的工作范围，协助工程部门搞好项目管理工作。 5 项目管理实施的条件 5.1 必须签订《项目管理目标责任书》； 5.2 必须进行承包基数的测算； 5.3 必须每季度（月）对项目进行检查和监督； 5.4 必须每月进行成本分析，编制成本计划； 5.5 项目岗位人员必须交抵押金； 5.6 不论项目大小，资金由局（公司）、或区域公司（分公司）统一管理和拔付； 5.7 必须定期召开生产会议，对项目管理进行阶段性总结分析和计划安排； 6 推行项目管理的基本保证措施 6.1 在局（公司）组织的项目管理检查中，凡发现项目部不能严格执行本《项目管理手册》的，情节较轻的给予通报批评，限期整改；情节严重的给予罚款或行政处分。 6.2 在区域公司（分公司）管辖的项目中，因管理混乱而造成项目亏损的，将扣罚区域公司（分公司）经理当年的兑现奖。 必要时，法人层和区域公司有关人员到施工现场督导。 项目收尾阶段，办理竣工验收、工程交接和结算。 工程完工后的总结、兑现。 在项目正式施工阶段，项目部定期上报有关信息，法人层和区域公司生产部门组织定期或不定期对项目进行检查、监督、，制项目的成本、质量、进度、安全、CI和文明施工。 对项目班子和项目部的其它主要人员进行合同、施工方案的交底，讲座项目承包事宜，消除疑虑，商讨实施计划。 正式签订项目管理目标书，明确区域公司与项目经理部联系的方式、渠道。 在项目正式开工前，由法人层或区域公司审核项目编制的施工组织设计、条件具备时正式下达开工指令。 根据项目类型，确定项目的管理方式 测定项目的承包系数 拟定项目管理目标责任书