科龙工作总结20040305.docVIP

工作总结（5.Mar.2004) 领导， 一、截止这周，销售订单：8289 　　　　　　　　 交货单：7162 发票：4603　　 二、广东分公司的业务分析 1、期初库存导入时，导错库存，把A004深圳凯利升仓库的空调全部导进A003深圳永宏隆仓库，A004一个库存没有，李原反映，物流部的韩同事配合不够造成的。 2、广东分公司的物流单据由安泰达和广东公司自己的物流人员，广东公公司物流人员提供的数据和广东分公司自己提供的交易数据量对不上，因为，是不同的人在收集，已经请他们将这部分数据反馈回分公司核对。 3、业务人员核对，期初盘点数不准。 4、广东的关键用户做事没的思路，相比其它分公司人员，系统又不熟，不知道自己该做什么，找不到重点呀。 三、有些关键用户的工作态度问题 1、广州分公司的业务量最大，单据处理情况最差，没有一个关键用户主动的去分析，负责广州分公司的关键用户也没有一个整体的总结，问题出在哪？最后，把这个问题推给顾问去解决，这是交易数据收集的问题，不是技术问题；当然，我们做也可以，关键用户根本不跟你来分析，一会人没了，一会在上网，这样的态度能把事做好吗？我把问题分析了，可这需要关键用户去协调，我不会去跟进数据，因为，分公司知道我是谁呀？ 2、SD关健用户知识转移有问题，对学习新的东西干劲实足，对所学知识的转移，可见一般，例,使用Tcode：CO09，针对SD的可用量检查，整个团队的最终用户都不知道？SD对多工厂多库存的操作没有落实下去，仅江西，目前知道的，就有四张单据，做得一踏糊涂(60/117)，导致创建发票时部分不出价格。 3、还有一些关键用户碰到问题，首先，怕，不敢面对，这是以前练习不足造成的，“让顾问来”，顾问负责任会把解决问题的方法告诉你，但不经过煅炼，不经过大脑，能记住几时呀。 4、关键用户是科龙整个项目在将来能否执行下去的关键，大家都累，为什么一再强调顾问是为了赶超进度，才到一线提供帮助的；科龙的关键用户真的太累了，这些人要每天导班次来辅导，这些关键用户，真正能解决问题也就那么几个，最后，把大量问题都推到顾问这来了，下次碰到同样的问题，还来部顾问。 5、顾问将来都会陆续离开这个项目，为什么科龙的项目负责人还不好好想想呢？ 四，反思，顾问不要做得太多，顾问的积极参与，真正是培养关键用户惰性的温床；我们的支持应该按先后顺序来掌控，顾问面对关键用户，关键用户面对最终用户，这样才能真正的提高关键用户解决问题的能力，才能保证整个项目尽早尽快的完成。 From: Art To: 胡立（CRM）/Kelon@ ; xyl@ Cc: leezq@ ; honglin.zhou@ ; Art ; 曾建金 ; anna.zhang@ Sent: Wednesday, February 25, 2004 10:54 PM Subject: 交易数据同步报告(24.Feb.2004) 领导， 　　 今天晚上,分公司人员仍有加班加点，仍有交易数据的处理，但科龙的项目人员只有谢工一人在辅导，谢工一人，力量是不充足的；本来是想让顾问来帮助关键用户辅导分公司用户的，我们的积极参与，千万别成为他们不加班的理由了，因为，关键用户只有通过在帮助最终用户的时候，才能快速成长，这是事实。 ----- Original Message ----- From: Art To: Hu.li@ ; xyl@ Cc: leezq@ ; honglin.zhou@ ; zeng.jj@ ; anna.zhang@ ; li.min@ ; li.yuan@ Sent: Thursday, March 04, 2004 10:57 AM Subject: 交易数据同步报告（3.Mar.2004) 领导， 　　1、现在，还是库存问题仍卡着部分交易数据同步不能顺利进行。 　　1）这是科龙公司在以前的物流过程中，没有很好的单据流进行跟踪，也没有规范单据进行衔接造成的。 　　2）进一步了解知道，以新彊分公司为例，目前，新彊司人员创建销售订单，但库存没有及时反馈本部，根本不能及时更新。 　　3）从成都/营口生产基地发货的，新彊中转仓的物流人员，有将把2004年1月1日至2004年1月15日的收货数量上报给广州安泰达总公司，可是，广州安泰达总公司没能入时将其物流交易数据反馈给物流部李静，根本别谈能否入系统了。　 　　4）从顺德总部发货的交易数据，是从K3系统导出后进行整理的，效果不理想，例：辽宁分公司有核对物流部李静提供的数据，结论是总部无记录