以车间为经营体的目标成本管理.pdfVIP

ManagementInnovation 面对行业市场无序 产品同质化竞争、利润空间被无情压榨的窘况，昆明电缆集 团股份有限公司把 目光转向了企业内部，从管理模式创新上打开了突破口。 文 ／昆明电缆 集团股份有限 昆明电缆集团股份有限公司创 实施思路 对本办法实行初期的车间适用． 建于 1936年，是 中国民族工业 中 以各生产车间为独立核算经 施本办法一年以上的车间不再 第一家电线电缆生产企业，是中国 营单位 ，内部引入市场机制，按照 调节一。调节二 “利润分成调= 第一根导线的诞生地 ，行业 中享有 会计核算成本的 权“责发生制”原 征收奖金调节费。 “中国电线电缆工业的摇篮”美誉。 则 ，依据线缆产品国家标准，产品 电线电缆是一个过度竞争性行 工艺路线和工艺定额，劳动工时定 对目标成本基础数据的梳理 业，现行业拥有大大小小的电线 电 额 ，并结合公司实际工艺布局 ，设 依照国家线缆行业生产枥 缆企业 10000多家。严重的同质化 备运行状况，准确测算各生产车间 结合公司实际，对产品材料消； 投资使得行业产能过剩，开工率不 产品计划价格、材料计划价格、制 额、劳动定额进行梳理 ，确定 足 50％，无序竞争 ，价格战成为了 造费用，核算不含车 间职工工资收 品材料消耗定额和消耗系数。： 线缆企业竞争的主要手段，巨大地 入和福利费的单位工时费用，将产 标的协议产品，根据客户需求 挤压 了产品利润空间，行业利润空 品收入一材料成本一产品成套完工 足功能需要，由职能部门确定一 间不到销售收入的 1％。 工时 ×单位工时费用的差额视为 产品材料定额和劳动定额下发 对于线缆行业来说 ，料重工轻， 车间实现的利润。同时，为保证办 间。由财务按权责发生制梳理： 资金密集型、叠加生产经营的特点， 法的有效实施 ，防止和避免本办 费用归集 ，明确制造费用分摊厉 就决定 了企业必须对产品制造成本 法实施后，不可 的严格控制。而昆明电缆集团公司 预见性 因素等 出 原来实施的工时计件管理办法，对 现，导致车 问工 员工的考核 ，只依据完成产量 ，不 资收入 出现异常 顾生产制造过程 中的浪费，职工的 波动 的问题 ，企 成本意识、服务意识较为淡薄。 业采取两个措施 为此 ，从 2003年开始，公司 进行调节，调节 实施了以车间为经营体的 目标成本 一 “实现利润与 管理。 工时计件工资对 比调节 ”，这 只 94 企《业管理》杂志2013年第一期 ManagementInnovation 目测算，目标成本项 目为 ：目标材 并按节约或超过额的 100％进行奖 建立 目标成本管理运行的 料成本 (即 ：材料定额成本)和 目 惩。若月度实际发生的修理材料费 保障制度，明确职责 标费用成本。产品计划价格依据该 用过大 ，车间可提请人力资源部给 构建 以目标成本为价值链的 目 产品的材料消耗定额、材料计划价 予月度摊销，最多不超过3个月。 标成本管理运行 的保障制度，在保 格 、工时定额和单位工时费用计算。 障制度之上，搭建 以车间为中心， 公式如下 ： 利润分成调节 对车间生产过程 中反馈 的产品结 产品计划价格 = ∑ (材料定额 — — 征收奖金调节费 构、工艺路线、工时和材料、质量 用量 ×该材料 的计划价格)+定 当按车间实现利润计算的人均 攻关、设备性能、材质、人员配置、 额工时 ×单位工时费用