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打破“玻璃门”为医院松绑.pdf 3页

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第一,在医院管理体制上实行 “医管分治”彻底落实管办分离政策,能够较好地 改善医院外部运行环境和价格机制,医院运营拥有正常的价格回报机制,形成对社 会资本具吸引力的正激励效应。让只吸收、不释放的“黑洞”产业变为能够不断可持 续成长的朝阳产业,从而实际增加医疗服务机构和床位数,缓解 “看病难、看病贵”。 第二,在医院管理架构上实行 “医管分治”。最大限度地杜绝 “内部人控制”,保障 投资人的权益。 “医管分治”下,医院必须健全法人治理结构,同时,构建医疗和管理 相平行的互相制衡的运行机制,医疗和教学科研业务由医疗专业人士负责,管理行 政和服务由专业管理团队负责,管理团队直接对投资人负责,落实投资人对医院的 实际控制权,从而极大减少了“内部人控制”现象出现的可能,最大程度保护出资人 的利益,形成吸引社会资本进入医疗服务机构服务的良好氛围,实实在在地增加医 疗服务机构数量和服务能力。 第三,在医院运行机制上实行 “医管分治”。既可以有效提升医疗专业品质,也可 以提升管理效率,提高资本回报能力。随着专业不断细化,医疗服务过程中介入的专 业也越来越多,除了对病人直接服务的医生,护理、药剂、检验、放射、仪器、工程等专 业都介入病患重大疾病的确诊和治疗过程中。 专业持续细化在带来专业化水平提升的同时,也带来了专业之间协调沟通的困 难,管理的价值就在于降低甚至消除沟通的障碍,从而保障在面对疾病时的医疗服 务是一个强大的合力,实现医疗专业化品质。与此同时,医生服务病患的时间才是有 效时间,“医管分治”倡导 “把时间还给医师,把医师还给病人”的基本理念,把高投入 培养的医生从繁杂的日常管理中解放出来,用人员低附加值的工作时间来置换出医 生高附加值的医疗时间,既解放了生产力,也提高了医院的产出效率,医疗和管理构 成相互支持的双赢机制。医疗的价值体现在对病患的服务上,管理的价值则体现在 整合各方专业力量,实现对医疗服务的绝对支持。 总之,顶层设计是针对核心问题而言,核心问题的化解才能造就关键机制,安全 毫无疑问是社会资本办医面对的核心问题,“医管分治”架构在此一问题的解决之上 所发挥的作用决定了其顶层角色。“医管分治”无论是在保障社会资本在医疗机构中 的根本利益,还是落实社会资本在医院管理架构中的可控性,抑或改善医疗运营回 报能力,都不可或缺。 打破 “玻璃门”为医院松绑 刘卉 【编者按】作为中国医疗服务体系的主体,公立医院改革的效果直接关乎医改成 败,本期特邀长沙东西现代医院管理服务有限公司总经理刘牧樵,聚焦公立医院改革。 《医院领导决策参考}2013年第02期 需要国家力量 问:目前,北京正在进行 “两个分开”、“三个机制”试点,如何评价这些试点的现 行状况与成效? 答:公益性和可及性是公立医院改革试点后所要达到的基本 目标,如果低效率, 国家的投入就会产生浪费。虽然试点一直在搞,但3年了还是在摸着石头过河,“摸 着石头过河”的改革已不适应今天的时代,要在调查并获得数据的基础上形成科学 的方案,而不能盲 目试点。目前我们面临的首要问题是找不到充分有效的数据,全面 的调查、详尽的数据应是公立医院改革的基础。 问:公立医院体制改革难点在哪? 答:难在 “管办分离”。改革要达到这个预想 目标,需要其他配套措施的完善。如 价格管理体制、医院融资体制、政府监管体制等。而体制改革多集中在顶层设计上, 对于 “管办分离”更多是形式上的认识。北京试点成立了医管局,但可能体制外的“管 办分离”(医管机构与卫生局分离)要比体制内(医管机构设在卫生局内部)更有利。 法国就设立了专门的评估局,如果可以借鉴国外一些管理模式,将各政策细化到实 处,才能在医院管理上形成真正的转变。以英国为例,“法人结构治理”是其最核心变 革,我们也提法人治理,关键是怎么落实。 问:9月初中国人民大学宣布成立医院管理研究中心,对此您怎么看? 答:在公立医院的其他问题得到解决后,管理就是医院中最为重要的。但要明 确,对于表层问题如医院的服务、质量等,医院通过 自身努力就能解决;而深层问题 如分配制度、人力资源等,单靠医院没法解决好。不能将皮球踢给医院,必须上升到 国家层面。单靠大学的力量成立研究中心,力量还稍显薄弱,更重要

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