成功人的团队.pdfVIP

第一章　　团队的概论 第一节　　团队组织 团队的概念 所谓团队，就是 由少数有互补技能、愿意为 了共 同的 目的、业 绩 目标和方法而相互承担责任的人们组成 的群体 。 强调这个定义 ，是 因为它太容易被潜在 的团队所忽视 。事实 上 ，团队更像一种必要的纪律约束 ，而不像一个定义 。如果一些有 共 同 目的而又肯为彼此承担责任的人 ，而且这些人可 以相互补充 ， 彼此协调 ，毫无疑 问，这些人就会构成一个团队。 不 同的人对这个 问题有不 同的理解 。 有人把它完全 当作用于各种体育活动 的词 ，在这些活动 中， “集体 的荣誉 ”、“个 人最佳成 绩 ”和 力争第一 是最要 紧 的事 。 有的人想到团队的价值观 ，如 ：同甘共苦、通力合作和相互帮 助 ；有的人把任何在一起工作的团队都看作是团队；有的人认为任 何管理人员中的分组都是 团队；还有的人则主要把在婚姻或伙伴关 系中看到的两人搭档看作是 团队。 此外，对 团队利益和代价不同看法的人很多 。有些人认为 ，团 队是实现业绩的有力工具 。有的人相信 ，团队的主要价值在于团队 成员中的扶持和建立 自信心，或者鼓励参与、权利下放和广泛的协 同工作 。有人认为，团队只能增加短期计 划工作 的价值 。 而另一方面 ，许多人认为 团队浪费时间，挥霍资源 ，而且会妨 碍 明确 的个人行为和业绩 ；还有许多人认为，团队使他们个人遭受 了极不愉快的风险，如管理层级制失控等。 不 同的人对 团队有不 同的理解 ，关键要看 团队做些什么，而不 是它们被称作什么。 团队定义的核心在于团队与所创造 的成绩不可分割的联系。 假定这个 团队有需要集体承担责任 的具体成果，并且这家公司 的业绩观 需要这样 的成果 ，真正坚定的团队是管理上能按 自己意愿 行事的、成果最丰富的业绩单位。 然而 ，大多数潜在 的团队，还有 由这些 团队构成 的公司，都极 少关心公司的业绩标准 ，也不关心各个 团队的 目的和 目标 。结果， 有太多的团队失去了它们的潜力。 在 团队内部，比什么都重要 的是，每个 团队成员对共 同 目的的 责任和一套这组人都认可的相关的业绩 目标。 每个 团队成员都必须相信 ，团队的 目的对于公司的成功是重要 的，而且他们在达到与那个 目的有关的结果时必须相互坦诚 。 这不是那种 “自己的负担 自己扛 ”的做法 ，而是 同一个 负担 由大家来分担 。没有这种 团队内部的纪律约束 ，团队实现成就 的潜 力就发挥不 出来 。 在一个组织 内部，公司的整体业绩标准 ，或者说 “业绩观 ”， 是建立起行之有效的团队最为重要 的因素 ，没有其他单一 因素可与 之相 比。 有 了意义重大的严格 的业绩标准 ，公司就会通过帮助各个 团队 制订 自己的 目标 ，了解这些 目标 的实现将对全公司的愿望有怎样 的 贡献等办法，鼓励和支持效果不错的团队。 公司的业绩观为 团队的努力指 明了必要 的方 向和意义 。业绩与 团队之间的重要联系，是人们从 团队和非 团队中学到的最重要 的智 慧 。 团队的内容 有人认为 ，如果高级管理人员和其他决策者 ，了解 了造成团队 业绩差异的真正原因，他们就会让团队来发挥作用。 但事实上并非如此 。大部分人 已经认识到了团队的价值 ，特别 是企业的高级管理人员。 但是 ，长期养成 的习惯 、排得很紧 的时间表和毫无保证 的假 设，似乎妨碍他们取得 团队合作中的所有好处。 也有人认为 ，人们 已经懂得了造成团队与非 团队差别的大部分 原因，因此 ，只需一个 比较 明确的对专 门术语 的定义 ，就可 以得到 团队的所有好处了。 然而 ，大多数人根本没有按规矩利用他们 已经了解的团队的内 容 ，并且使现有的一些团队失去了增长潜力，而寻求新的潜在 团队 机会 的人就更少了。 团队的智慧是无穷 的。下面介绍一下有关 团队的一些主要 内 容 。 重大的业绩挑战会给团队能量 重大的业绩挑战会给团队能量 ，无论这种团队处于组织 中的什 么位置 。 没有对参与者意义重大的业绩挑战，什么样 的团队都建立不起 来 。例如 ， 良好 的个人气质或 “成为 团队”的愿望 ，可 以培育