上工申贝联合多种资本走国际化道路.pdf.pdfVIP

上工申贝联合多种资本 走国际化道路 2003年，上工申贝利用上市公司 低成本、低端数量扩展型经营路线， 方坚持资源共享，以推进欧亚两地的 增发B股募集资金，实施了 “走出去” 而是必须走出一条能够带来技术领 整合。双方制定新的业务发展布局， 跨 国并购战略举措，开始了缝制设备 先、产业突破的道路。在 国家 “走出 在上海成立合资生产公司，并联合原 主业的国际化经营。2005年7月，通 去”战略的指 引下，上工 申贝成立了 DA公司产品中国总代理设立合资销 过在德国设立的上工欧洲为平台， 专fqfl,组，开始在世界范围寻找能够 售公司，共享销售渠道，实现欧亚互 完成收购德国杜克普 ·阿德勒股份 掌握核心技术 ，并且愿意跟 自己一起 动。第三，实行人才的当地化，具体 有限公司 (简称 “DA公司”)。目前 ， 合作的企业。一个偶然 的机会上工申 的经营以本土化为主。从上海公司总 上工 申贝集团公司拥有上工欧洲控 贝得知德国杜克普公司的股 东有意 部派出一些高管参 与海外公司的管 股公司 (简称 上‘工欧洲”)、上工工 出售 自己的股份。 理。第四，加强 良好的沟通，消除文 业缝纫机 、蝴蝶家用缝纫机 、申贝办 通过研究，目标企业有 以下四个 化的差异，取得工会的支持。相对来 公与影像 四家公司。上工欧洲是上 特J，非常适合上工申贝并购。第一， 说德国的工会 比较强，企业要经营好 工申贝在德国拥有的全资子公司，对 德国DA公司是世界知名的品牌，在行 取得工会 的支持至关重要 。第五 ，健 Durkopp传输技术公司、Beisler公司、 业中处于一线品牌地位，企业的研发 全管理制度，规范操作，修改制定了 DA捷克公司、DA罗马尼亚公司、杜 能力强大，服务的 目标市场高端。第 一 系列决策的程序和权限的制定等 克普爱华制造 (上海)公司、杜克普 二 ，DA公司资产规模 比较适中，整个 制度，来规范经营者 的行为。第六， 爱华贸易 (上海)公司等进行控股。 股本为880万欧元，适合收购控股 。 深入企业的实际正确的进行决策。 由此，上工 申贝以国有资本、民营资 第三，原大股东出于 自身业务调整的 本 、外资资本三种资本联合经营的 需要，希望能够退出缝制设备产业。 国际金融危机下的跨国经营 方式实现了其全球化战略，在面对 国 第四，为了向亚洲地区拓展业务，需 在经济危机背景之下，国内企业 际金融危机 的影响时，通过增加企 要中国战略合作伙伴。基于这些特点 受到了重大的影响，一些中国走出去 业收入、降低支出成本，引入战略投 的考虑，并经过详尽的事前调查上工 的跨 国公司也受到了危机的冲击，形 资者，成功地渡过了危机，成功实现 申贝开展了跨 国并购的实践。 势出现 了逆转。2009年上工 申贝现金 了企业的国际化运营。 并购后的成功整合 流开始吃紧，资金链面临断裂 ，影响 上工申贝在并购DA后，通过成功 到生存。 跨国并购实现国际化布局 的整合，获取领先技术、突破 中国境 上工申贝应对危机之策 为实现企业的国际化经营，上工 内市场的低成本 、薄利润的战略，取 缓 解企业 的资金紧张，一方 面 申贝通过海外并购并进行了成功的 得了海外净资产翻番的经营业绩。这 增加收入，另一方面寻求降低成本 并购整合。 一 成绩来 自于整合过程中企业六个 的措施 。