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- 麓黼 -
集圄公司如何提升管控的有效住
圜 沈来宝
现阶段,我国的企业正处于集团 争力、发展方向和核心业务;二是根据 佼佼者。
化进程中,许多企业在发展过程 中,顺 业务板块需要重组整合,突出主业,减 由此可见.集团明确的战略定位
势而为,解决了集团化管理的问题。然 少下属企业层级 :三是清理退出非主 是加强集团控制力的核心,集团公司
而,有些企业在发展中忽视了集团化 业资源、困难企业和三级以下的子公 首先需要做的就是审视 自身的优劣
的管理问题,一夜之间轰然倒塌。曾经 司 。 势,明确战略定位与核心业务 ,这是加
广受关注的中航油事件、三九集团、德 没有 明确的战略定位 .企业就缺 强管控的基础和前提。
隆事件等,都发人深省,纵然分析其失 失了发展的方向.集团的管控就找不 二、围绕公司的产业特点选择适
败原因有多种 ,但究其根源,管控不力 到着力点。笔者遇到一个大型煤炭企 合的管控模式
是一个很重要原因。从某种意义上说. 业.199o年由于行业不景气,上马了很 集团公司的实质是一种多重的委
集团控制力的有效与否 。将最终影响 多多种经营项 目.结果企业并没有走 托代理关系,集团管控模式就是建立
企业发展的成功与否。集团公司要保 出困境。相反在煤炭行业景气度回升 一 种管理机制.通过集权与分权的有
持企业的健康发展,已不仅仅是要解 时.多经产业却严重拖了企业发展的 机结合,实现整个集团各层级公司权、
决市场、技术、品牌等业务问题,更要 后腿。由于该集团缺乏明确的战略定 责、利的平衡。在集团明确的战略定位
求解决协同力、控制力等集团化管理 位.这些产业在 内部争抢资源,集团的 下,考虑产业的特性选择合适的控制
的关键问题。 高层们对企业内部资源的分配主要是 模式,是增强集团控制力的又一重要
集团的管控,常常是 “一管就死”、 搞平衡,忙协调,分散了高层的大部分 因素
“
一 放就乱”,这一直是困扰集团公司 精力。造成企业 内部资源配置效率极 对成熟企业和先进企业的管控模
高层的头疼问题.怎样有效破解集团 低;同时由于多经产业上马时缺乏监 式分析 ,集团公司对下属企业通常有 4
管控的迷局,笔者通过多年的咨询实 控 ,企业投资层级多,集团对部分投资 种基本管控模式类型。
践,有以下几点体会: 产业不能有效监管,经营风险很大,严 其中.职能模式主要针对战略性
一 、 集团公司要有明确的战略定 重制约了企业的发展速度。本世纪初 , 的、核心的、重要的业务,金融模式适
位 这个企业开始转型.思考新的发展思 用于集团非主业的投资性业务,位于
在20o6年的国务院国资委 “央企 路,提出 “一元为主,相关多元”的发展 中间的两种模式战略控制式和战略设
集团控制力经验交流会”上。国资委副 战略,逐步剥离多经产业 .压缩管理层 计式则适合于集团对围绕同一产业的
主任邵宁提出,加强集团控制力,首先 级.形成 “一大主业、两个辅助产业”的 相关多元化业务的管控,这4种管控
要做3件事 是主业选择、战略定位. 二级管理机制,集团逐步走上正轨,迎 模式在战略制定、投资决策、经营计划
根据市场需要确定集团企业的核心竞 来了新的发展机遇,成为煤炭行业的 和人力资源管理等方面.都有不同的
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