国华置业项目失败分析.docVIP

国华置业项目失败分析 项目背景 1.1公司介绍 国华置业从电力企业转型为地产企业，成为地产行业最受瞩目的一匹黑马，其中最为重要的原因就是就是具有国际一流品味、超大规模的综合建筑群—华贸中心的成功建成与运营。 国华置业组织包括：北京集团总部，及下属7个子公司和项目公司，全公司人数近200人。部门设置：财务部/销售与服务部/总裁办/经营管理部/行政与人力资源部。 信息化基础：财务用的以前电力系统的财务软件；OA已有一套系统；售楼没有系统； 1.2需求 经过调研和引导，初步定位一期做：财务/成本/售楼/OA 1.3客户决策组织结构及决策流程 决策流程： 各部门提出需求 软件公司调研 参观典型客户 提交解决方案 各部门提出对软件厂商的综合意见 刘总自己定软件厂商 刘总向房总汇报 软件厂商进场实施 金蝶项目进程 2.1金蝶工作内容 时间 工作阶段 工作内容 2008 3月 前期 1、进行房地产方案财务部分的交流。 2、提供初步的方案建议书 3、发展内线，没有效果 6月 前期 房地产解决方案介绍，重点介绍万科案例 9月 第一次深入调研 1、丁总介绍国华及信息化的想法。 其他部门走访 2、金蝶杨总拜访丁总，确认金蝶项目小组成员，并制定下一步的工作计划。 10月 实施论证 1、提供多次实施论证方案，双方反复沟通。 2、通过其他关系与客户的财务经理（陶经理）建立良好的联系 3、通过其他关系与客户的第一副总裁（刘总）建立了良好的联系，刘表示：如果金蝶与用友整体相差不大，会选择金蝶 12月 论证汇报 实施论证方案向刘总汇报。没有达到刘总想要的方案 2009 1月 　 第二次深入调研 调研相关部门，进行深入实施论证。 在这个阶段之前，金蝶整体得分超过用友很多 2月 典型用户 参观 1、参观鑫苑，整体方案 。客户认为鑫苑规模小，且经营模式与国华不太一样，效果一般 2、参观北京万科分公司，精细化成本管理。对成本管理/财务部分很认可，其他的OA/售楼部分由于用的不是金蝶的，比较遗憾 在这个阶段时，用友整体得分超过了金蝶，主要原因，客户参观完用友的万达后，感觉万达的商业地产模式与自己非常相象，而金蝶的住宅地产客户模式不满足客户的想法，尤其是万达的OA应用很好 3月 产品展示 1、售楼及客户CRM管理，在区域公司支持下，展示很成功。2、OA由于没有人熟悉EAS新出的OA，所以只能以沟通为主，效果不好 在这个阶段时，我们经过各方面的工作，充分的挤占了用友与客户沟通的时间，取得了一定的成功，金蝶与用友的得分基本持平 4月 实施前准备 进行实施前的商务准备、实施准备。 方案最终呈现方案陈述 1、金蝶提供了为客户精心编写的第四版方案。2、金蝶作了最后一次方案陈述。 这个阶段，用友扑上来很多专家和领导，无论是方案还是陈述金蝶都落后用友 5月 商务 利用五一休假期间，方案重新论证/编写形成第5版针对性很强的方案，并得到了客户的认可 高层多次拜访，效果很好，客户基本上表明与金蝶合作 提供战略合作协议/合同，以及最终价格和优惠商务政策 这个阶段，金蝶与用友的得分基本持平，在高层关系上金蝶占优 成交/失败阶段 用友突然发力，找到了客户董事长，只用了2天（周六和周日）时间，改变了客户的决策流程，并快速推动并得到客户的初步意向。 失败原因 项目控制过程中出现大意 通过关系与客户决策层的刘总取得了良好的进展，刘总也表示会帮助金蝶。进而在调研、方案呈现、对基层部门的公关/输理 等环节出现了大意的现象。 群众基础 工作不足 这次需求定位于财务/成本/售楼/OA，涉及的部门为财务部/销售与服务部/总裁办/经营管理部，我们只是与财务部，销售与服务部取得了较好的关系，而总裁办，经营部却没有更深的进展。 方案针对性和专业性 方案总共出了5版，最后一版的方案是非常适合客户的，前期的4版深度和针对性都不强。客户的OA需求客观来讲暂时是金蝶的软肋。 对客户的决策没有做充分的预估和准备 在客户临决策时刻，刘总告知我们决策流程变成投票，而不是直接他定，并表示这个事情复杂了。后来得知：用友通过一定关系与董事长达成共识，董事长快速的立了风向标，并快速的接近全票通过,初步选择了用友。 在项目控制过程中，我方也一直寻求见到董事长，并取得董事长的支持，可是没有完成这个工作。 4. 总结 这个项目整体来讲，我们节奏控制上出现了不少的问题。尤其是对真正决策人员的工作没有实质性的突破，还有基层人员普遍性的关系工作不足。这是这个项目失败的关键。 虽然说用友已经初步拿到了这个项目的意向，但是我们项目组还没有放弃这个项目，我们正在积